Of ……… hoe we als leidinggevende onze eigen lineaire ellende veroorzaken ….

Als leidinggevende leren we bij het NCOI, SBW,BSN, IBW etc. gedrag van medewerkers te analyseren door het op te knippen in competenties en vervolgens te beoordelen met ‘Stars’. De belangrijkste component van deze methode; de S van situatie, immers situatie veroorzaakt gedrag, wordt vaak geïnterpreteerd met het ‘ceteris paribus’ paradigma uit de economische ‘wetenschap’; mits overige omstandigheden constant blijven. De afgelopen jaren zijn competenties toegevoegd aan het lineaire beheers instrumentarium van managers. Naast Q,L,T, C nog een C, komen als afzonderlijke aspecten terecht op de werkvloer, top down aangestuurd vanuit de verschillende disciplines Kwaliteit, Logistiek, Productie, Financiën en HR. Dat gaat ‘m niet worden toch?! En dat is ook al lang duidelijk ?!

De organisaties met dit soort patronen hebben het in hun interactie naar buiten vaak over ‘circulair’; duurzame producten, groene energie en partnerships ipv klanten etc. Intern slaat ‘lineair’ de klok.

Zonder dat je intern serieus de patronen in je interactie onderzoekt wordt je extern nooit circulair ervaren! Lineair aansturen creëert lineair gedrag, mist in het midden en obsolete output door de organisatie. Hoe doorbreek je een lineair interactie patroon ?

Kritische situaties zijn de momenten om je eigen patroon te doorbreken. In de interactie met vakmensen, professionals, klanten komen alle aspecten samen. Het bovenstaande ‘rich picture’ geeft een beeld van hoe een interactiepatroon van een lead kan verlopen. En ja, iemand doet wat jij doet ! Je creëert je eigen ellende en dat is toch mooi om te weten …….

Je bent wat je ziet…?! Onlangs in een interessant gesprek met een Lead in het Midden, vroeg ik een tekening te maken van de organisatie. Natuurlijk verscheen de niet te vermijden ‘hierarchische hark’; wie is geplaatst boven wie maar ook ‘denkbeeldige ‘silo’s’ in de aansturing op de aspecten Q kwaliteit, L Logistiek, T Tijd en C kosten. In combinatie met een ‘power-point en excel-sheet’ regime/cultuur zou je eigenlijk in het bovenstaande plaatje de ‘interactiemist’ dikker moeten maken om in de buurt te komen van de realiteit van elke dag.

Het is niet vreemd dat ‘samenwerken’ in allerlei gremia, de politiek, in organisaties, maatschappelijk, hoog in het vaandel staat in de (externe) communicatie. De statements zijn niet van de lucht; ‘het gaat om samenwerken’, ‘alleen samen kunnen we……’, ‘niemand kan het alleen’, enzovoort. Vervolgens richten we dat ‘samenwerken’ in door het werk op de vloer op te knippen in deeltaken. De coördinatie noodzaak die daardoor ontstaat richten we vervolgens ook weer in door op te knippen in aspecten; de denkbeeldige silo’s in het Midden!

Als je het wilt zien organiseren we onze eigen ellende en noemen het dan ’toenemende regelgeving’ of ‘managementlagen’. Alsof het een natuurverschijnsel is. Bij gebrek aan inzicht richten we ons op individuele competenties als ‘samenwerken en leiderschap’. Alsof de interactiemist die we dagelijks ervaren aan individuele tekortkomingen ligt.

Die georganiseerde ellende sublimeert bij de Leads in het midden van organisaties! Zij worden verantwoordelijk gehouden voor het integreren van QLTC resultaten in werksystemen: Klanten, Vakmensen, Techniek. Vaak met te weinig mogelijkheden om in te grijpen. Dat schuurt. Als je dit niet ziet ga dan maar eens op onderzoek uit bij die mensen. Begin dan vanuit een ‘open’ houding; beste lead, waar heb je last van in je werk ?! En luister. Succes.