Ingewijden, roeiers in organisaties, weten uit eigen ervaring waar ik het over heb; de parallellen die zich opdringen tussen het sturen en roeien van een boot en het sturen en ontwikkelen van een team in het Midden van een organisatie. En niet alleen in spreekwoorden als ‘ roeien met de riemen die je hebt’ of ‘de beste stuurlui staan aan wal’, maar in de ervaringen aan boord die gedrag direct zichtbaar en bespreekbaar maken. Hoewel binnen de roeiwereld technische verschillen bestaan bijvoorbeeld tussen ‘glad-‘ en sloeproeien’, vormt de micro-organisatie aan boord een onmiskenbare spiegel waarin je eigen sturend gedrag kunt herkennen en niet ontkomt aan het zichtbaar worden van vastgeroeste gewoontes.

Een interessante ‘Kritische succesfactor’ of ‘Waarde’ in het Midden van organisaties is ‘in sinc’ zijn ofwel het streven naar synchroniciteit ( Jung ). Synchroniciteit betekent dat er meerdere gebeurtenissen met elkaar verbonden lijken te zijn, waardoor er een positieve of verrassende uitkomst ontstaat.

Aan boord van een een acht of van een roeisloep is synchroniciteit van doorslaggevend belang! Als je goed kijkt is die er op het bovenstaande plaatje niet. Iedere beginner of professional, ervaart direct onbalans, verlies van slagkracht, out of the flow gevoel, teruglopende snelheid, ergernis, vermoeidheid en teleurstelling. In mijn praktijk van Training aan Boord zie ik vaak dat acties van een stuur weinig uithalen als de roeiers niet in staat zijn elkaar te vinden, onderling voortdurend met elkaar af stemmen, de slagen volgen en vertrouwen op het varen van een goeie koers. Als dat lukt ontstaan verassende uitkomsten op het water of zoals we zeggen; dat was weer een gelukte onverwachte handeling ! Eye openers voor de vertaling naar het werk van het team in het midden van een organisatie

Leveren leiderschapsconcepten betere ‘leiders’ op die kunnen navigeren door de ‘mist in the Middle’ ? Meestal niet ! In goeroe-land is er niets nieuws onder de zon en dat is ook niet nodig wellicht zelfs niet mogelijk. Het is toch een aanmatigende idee dat je eigen ervaringen inspirerend dan wel maatgevend zouden zijn voor anderen ?! Aangezwengeld door marketingcampagnes van opleidingsinstituten leveren trainingen vooral een run op het STAP budget op. Een wildgroei van titels, kleurentesten en cursussen die van alles beloven in hun brochures overwoekert de natuurlijke ontwikkeling in het werk.

Tja, natuurlijke ontwikkeling in het werk is ook een concept, echter wat je ervaart staat niet van te voren in de brochure ! Geen leerdoelen, geen garanties alleen tijd en plaats en een zoekproces is wat er is. Waar je op mag hopen is een ‘gelukte onverwachte handeling’ op het moment dat je niet meer weet wat je moet doen! Zoals gezegd, navigeren in de mist! Lijkt dat al iets op je werksituatie?

Een minimale specificatie voor natuurlijke ontwikkeling in het werk is de situatie van de Meewerkend voorman/vrouw; namelijk het werk. die ik Wel ervaar ik af en toe topcompetentie. (zie ook Kruger Dunning en Laurence Peter). Dat zijn momenten waarop een gesprek in een keer vaart krijgt of wanneer je merkt dat er onverwacht iets lukt; een gelukte onverwachte handeling (mijn favoriete quote, iets lukt toevallig )

De vraag die een ‘verantwoordelijke voor een werksysteem’ (Hoebeke) zou kunnen stellen is : wat moet ik doen om ’topcompetentie en onverwacht gelukte handelingen’ te stimuleren?!

In een blog mag je de vraag stellen en ‘m zelf beantwoorden. Nou, Niks ! Immers mensen doen niet wat je zegt maar wat je doet ! De place2be hiervoor is op de werkvloer. De rol wordt ‘meewerkend voorman’ genoemd. Ik zou deze omdopen tot ‘Vraagbaak-Voorbeeld’. Zij zitten op slag aan boord van een acht of van een roeisloep; communiceren met de teamleider / stuurman, letten op elkaar, bepalen het tempo en geven het voorbeeld.

Resultaten geven geen garanties voor de toekomst. See what happens and act.

Dankzij Thijs Launspach dook op 27 maart jl. in de Gelderlander mijn favoriete onderzoeker Laurence Peter weer op met zijn ‘The Peter Principle’ ; waarom altijd alles verkeerd gaat uit 1968. Dat stelt dat er in organisaties veel incompetente leiders zijn doordat iedereen promoveert tot net boven zijn of haar niveau.

Laurence Peter introduceert begrippen met een knipoog zoals ‘Laterale arabesken’, ‘Percussieve sublimaties, ‘hierarchische afschilfering’ en ‘dwangincompetentie’.

Over dwangincompetentie zegt Laurence Peter: ‘Topcompetentie is zeldzaam, maar niet geheel onbekend. Als hij de tijd maar krijgt- en aangenomen dat de hierarchie genoeg niveaus kent- zal elke werknemer opklimmen naar zijn incompetentieniveau en daar blijven. Grote leiders hebben eenvoudig de tijd niet gehad om hun incompetentieniveau te bereiken. Deze mensen vertonen topcompetentie. Vaak zijn deze topcompetenten niet gelukkig met deze voor hen geschikte positie en vertonen zij sterk de neiging om zijdelings over te stappen naar een andere hierarchie en in de nieuwe omgeving dat ongeschiktheidsniveau te bereiken, dat in de oude buiten hun bereik lag. Dit is dwangincompetentie.’

Ergo, let op uw goed functionerende teamleiders. Zij zullen de neiging hebben om naar een andere organisatie over te stappen als zij hun ongeschiktheidsniveau niet bij uw organisatie kunnen bereiken. Uh…?! Top Poes bedenk een list ….!!

De periode tussen kerst en oud & nieuw waarin we de traditie koesteren om het over tradities te hebben sluimert langzamerhand weg. Driekoningen nog. Tradities blijven. Deze blog gaat traditioneel over de Mist in het Midden van organisaties; in de ‘grijze interactie wolk’ tussen doelen en realisatie, tussen managen en werk, doen we er werkelijk alles aan om die mist steeds dikker te maken. Dit keer de bijdrage die HR daaraan levert door hardnekkig vast te houden aan een gedateerd HR instrumentarium. Immers, welke organisatie heeft ‘beoordelingsgesprekken’ ooit af durven schaffen? Niet eens de term! En leidinggevenden doen daar als gehoorzame gelovigen gedwee aan mee. Zelfs de kink in de interactielijn die dit veroorzaakt negeren ze, onwetend als ze zijn.

Enkele hardnekkige HR tradities staan in het plaatje in de grijze wolk. Wat voegen deze HR aspecten eigenlijk toe? HR is in de loop van de jaren een soort van geloof geworden. Vooral goed om daar samen over te mopperen en vervolgens vooral proberen er onderuit te komen. HR nog steeds de Heilige Religie ?

Ok, maar wat dan ? Iets is toch beter dan niets ? Waar kunnen we ons dan aan vasthouden ? Waar moeten we ons dan tegen afzetten ? Als we een traditie loslaten moet er wel iets voor in de plaats komen ?! Dat is toch de traditie ?! En dan is er weer een jaar voorbij. Tussen kerst en oud en nieuw kunnen we het traditioneel weer over tradities hebben die we verfoeien maar vooral niet kwijt willen.

Na een boeiende SDS ben ik weer terug in Nederland. Een interessante ervaring achter de rug met TIA.

Dit leidde dit tot het onderwerp van deze laatste blog dit jaar ; wat weet u van AGA’s ….. ?! En werken ze verhelderend of veroorzaken ze juist de beruchte mist in het midden van de organisatie ?! Een AGA is een Algemeen Geaccepteerd Acroniem. Ik heb er enkele in de bovenstaande picture gezet. Wie het weet mag het zeggen. CATWOE ? of het in de maakindustrie de alom gebezigde QLTC ! Een relatief nieuwe in de sales is V2MOM. Natuurlijk ga ik ze niet uitleggen. Dat zoekplaatje is voor de geïnteresseerde. Wel zie ik dat AGA’s vaak ‘checklist-afvinkerig’ gebruikt worden en zo een goed gesprek in de weg kunnen staan. En dat is toch wat we nodig hebben en waar een AGA voor kan worden ingezet: een goed onderzoekend gesprek !

FFD en een GNJ.

Oh Jee, daar komt ie weer……de ‘vraag’ om nu eindelijk eens een ‘plan’ te maken. Waar komt die vraag vandaan? Aan wie wordt die vraag, is het wel een vraag, redelijk dwingend gesteld ? Vaak gaat het zelfstandig naamwoord ‘plan’ voorafgegaan door het bijvoeglijk naamwoord ‘actie’; een actieplan wordt gevraagd !

We weten het allemaal, er is een papieren werkelijkheid. Daarin formuleren we doelen, ieder vanuit zijn of haar eigen wereld. In het jargon van Marketing, Kwaliteit en andere bedrijfskundige aspecten dat we ons eigen gemaakt hebben hebben op de bedrijfskundige leergangen. Inmiddels hebben we ons verregaand gespecialiseerd en in de loop van de tijd ingegraven in respectievelijke stafafdelingen. De Mist in het Midden komt daar voor een groot deel vandaan.

De ‘vragende’ partij, het management gesouffleerd door de uitgegroeide stafafdelingen, geeft de ‘vraag’ door aan de leidinggevenden in het Midden van de organisatie met de woorden:’ het kan niet schelen hoe, dat is jouw verantwoordelijkheid, het gaat om het wat we gaan realiseren !! Naarmate de tijd voortschrijdt nemen de uitroeptekens toe !!! … en verdwijnen de vraagtekens. In de day2day business gaat het werk ongestoord door. De vakmensen merken alleen dat hun leidinggevende steeds meer gaat vergaderen en minder bereikbaar wordt voor hun vragen vanuit hun werk.

Onlangs was het bovenstaande onderwerp van reflectie. Waarom komt er geen plan … ? En … niemand wil eigenlijk een plan en toch ging het steeds maar weer over een plan.

Ik denk omdat dat de werkelijkheid vormt van (een deel van) de mensen die ‘managen’. Dat zie je aan de vele vergaderingen die intenties, beloften en voornemens in actielijstjes als uitkomst hebben. We kwamen in die situatie tot een werkbare omschrijving (…) van een plan: Een kort verslag of liever een ongevraagde pitch van een reflectie van iets wat je gedaan en  uitgeprobeerd hebt in het kader van je werk / klanten. Wat heb je ervan opgestoken en wat is de volgende stap / actie. ………. met welke (be)doel(ing).

En ……. het werkte. Misschien was het een ‘gelukte onverwachte handeling’ maar toch. In de volgende meeting over ‘een plan’ worden twee acties en ervaringen in lijn met het (de) (be)doel(ing) en hun consequenties voor een vervolg besproken. Natuurlijk volgen we dit proces met grote interesse en aandacht.

Wat doet een schets van een Hurricane Island Pullingboat in de mist in het Midden ?! Inderdaad dit is alleen voor ingewijden. Het verhaal gaat over hoe de ‘lessons on a pullingboat’ een metafoor kunnen zijn voor samenwerken. Een column bracht me terug naar mijn eigen ‘pulling boat’ ervaringen in 1996 die een aanzet waren voor vele ‘learning expeditions’ met bedrijfsgroepen in Nederland met onze eigen roeisloepen en MS Llandovery.

Een 10-daags programma ‘for educators’ van Outward Bound Hurricane Island langs de kust van Maine in de Verenigde Staten inspireerde ons expedities met een ’30 feet pullingboat’ in te zetten in organisatie-ontwikkelingsprogramma’s. Wij zagen daar langs de kust van Maine dat het bemannen van zo’n boot een krachtige metafoor bleek te zijn voor teams waarmee het onbespreekbare in hun samenwerking bespreekbaar werd. ‘Wat doe je als je niet meer weet wat je moet doen’ want:

‘……none had ever wresled a crowded 30-foot sprit-rigged cat ketch with a 12-oar auxiliary through the rocks, reefs and fogs of the Maine coast. That boat was their miniature planet: It had aboard all they needed to survive for the length of their planned trip. It was their means of survival and of getting anywhere; if they broke it, they were going nowhere. It had to be watched around the clock, with regular log entries. At anchor, the watch had to record soundings every half hour, and keep a journal going through their shift (while their crewmates tried to sleep on a bed of oars laid lengthwise side by side atop the seats). Uit de column van Willem Lange.

Goeie metaforen blijven kleven. ‘Nog 23 slagen roeien’ werd door ingewijden nog lang gebruikt als ze weer ‘constrains in a change-programme’ tegenkwamen. Het toverde een glimlach tevoorschijn.

We naderen een gevaarlijk terrein in het Midden van organisaties: Meetings. Een terrein dat bezaaid is met ‘Beter weten mijnen’. Je kent ze wel van die dingen met die uiterst gevoelige uitstekels erop. Bij de geringste aanraking ontploffen ze. Na de strategische beschietingen vanuit het management ontstaat er een mist tussen de Top, het Midden en de Professionals die de interactie bemoeilijkt. Dat wordt nog eens versterkt door diverse ‘Beter weten mijnen velden’ die de talloze meetings in het Midden feitelijk zijn.

Het Midden, Mist, Mijnen ?! Wie verzint dit ? Tja ik ! Maar interessanter is het om een meeting als zo’n virtueel mijnenveld te zien, een mijn te ontdekken, te detecteren en te ontmantelen voordat die ontploft. En daardoor voorkomen dat er een heel mijnenveld in het Midden ontstaat ! Dit begint met het ontmantelen van je eigen ‘beter weten mijn’, die van eigen fabrikaat! De explosieve lading is je eigen kennis, ideeën, ervaringen, ambities, overtuigingen, prioriteiten, mentale modellen uit trainingen and more. Deze worden plotsklaps geactiveerd als je in de interactie met anderen iets hoort waar jouw explosieve lading op afgesteld staat …… en Boemmm……. je ‘beter weten mijn’ explodeert….! Van de agenda en het enthousiasme van de anderen blijft niet veel meer over dan een rokende puinhoop die na de meeting in de wandelgangen nog lang na smeult. Het begin van een nieuw beter weten mijnenveld dat de volgende meeting beloofd te gaan worden.

Als je je ervan bewust wordt dat elke deelnemer in een Meeting een ‘beter weten mijn’ bij zich draagt, zie je dat virtuele mijnen reële interactie ontploffingen veroorzaken.

In een gesprek met een net gepromoveerde Strategisch Business Partner gaat het over de agenda van de Strategische Meetings in het najaar. Zij neemt daar voor het eerst aan deel. We bespreken ‘competenties’ die voor de organisatie nodig zijn om Visie en Missie waar te maken …?!

Naast competentieontwikkeling van teamleden van het management (..) ligt de focus volgens haar vooral op de leads in het midden van de organisatie, het kloppend hart van het missie-visie-realisatie proces. Het thema van deze blog natuurlijk. De Strategisch Business Partner vervolgt: ‘Competenties moeten op managementniveau worden vastgesteld en worden geïntegreerd in de aansturing met de QLTC aspecten. Dat moet eigenlijk QLTCC worden. De C van competenties toevoegen aan de aspecten van de bedrijfsvoering waarop het management dagelijks stuurt. Integraal management, rechtstreeks uit de kerncursus van Adviesgroep KOERS/NKWO uit de jaren negentig.

Competenties zijn gedragsaspecten in specifieke situaties. De aanname is dat door gedrag concreet te maken dit ook bespreekbaar wordt. Naast functiegerichte competenties zijn er ook elders verworven competenties. Maar hebt u wel eens gehoord van de te vermijden competentie; de interactie van leads met hun mensen door ‘statements’……..

‘Statements’ zijn vaak goedbedoelde ex- en impliciete verklaringen, ideeën, oplossingen, concepten, kennis, eigen ervaringen, eigen visie, agenda, suggestieve vragen ‘and more’ die leads inzetten om hun leidinggeven kracht bij te zetten. Het team wacht zo’n statement af en reageert verdedigend op wat de lead zegt en doet. Dat is niet wat de lead graag wil zien dus ………. volgt een ‘statement’ soms zonder dat iemand zich ervan bewust is.

Dit zichzelf versterkend proces wordt zelden bespreekbaar gemaakt. Of men ziet het niet of wil er om vigerende redenen zijn of haar vingers niet aan branden. De olifant in het midden blijft onbespreekbaar.

Meetings in allerlei soorten en maten en op alle niveau’s verslinden 30-40 % van de tijd, betrokkenheid en focus van mensen in een organisatie. Dit is een ruwe schatting op basis van ‘action research’ in het midden van organisaties. Meetings matter !! Meetings ‘sublimeren’ gewenste waarden en cultuur in concrete interactiesituaties. Meetings zijn als het ware een foto van waarden en cultuur in de organisatie

Maar ook, Meetings brengen een te vermijden competentie van de mens naar boven; we horen onszelf graag praten. Die te vermijden competentie laat zich keer op keer zien in de interactie tijdens de meeting. 90 % daarvan gaat over de inhoud en heeft veelal het karakter van elkaar overtuigen van eigen goeie ideeën, oplossingen, concepten en onmisbare informatie. We zien nog steeds power points en exelsheets hoogtij vieren, vergezeld van gloedvolle monologen. Eeuwig klinkt de suggestieve vraag: zijn er nog vragen ?! Nee dus !

Make meetings matter….zeker in ’the Middle’ dat de draaischijf is tussen ‘richting’ enerzijds en ‘uitvoering’ anderzijds. Maar hoe doe je dat ? We besteden toch al een niet te gering budget aan trainingen communicatievaardigheden ? Er zijn meer dan voldoende ‘quick wins’ hiervoor te vinden. Toch werken die maar een beetje. In de hitte van de meeting vergeten we alles en vervallen in no time in onze te vermijden competentie. Wat dan wel ?!

Meetlat: Make Meetings Matter. (om ook bestaande overleggen tegenaan te houden)

• Hoe urgent is het om 5 ( soms zelfs meer) mensen uit hun werk te halen ?
• Wie zijn die mensen dan ?
• Hoe ‘richt je in’ zodat ‘ the Medium (meeting) is the Message (waarden en cultuur) ?
• Do it yourself ; mensen doen niet wat je zegt maar wat je doet ! (geen externen / niet betrokkenen)
• Last but not least : maak de te vermijden competentie bespreekbaar.
• Waardeer elke Meeting; ‘how did it Matter’?!

Interessante column van Floor Rusman in het NRC over vertrouwen. Maatschappelijk en in organisaties al jaren een heikel thema. Er wordt te vlug van uitgegaan dat vertrouwen altijd nastrevenswaardig is, aldus Harvard-politicoloog Pippa Norris in haar nieuwe boek In Praise of Skepticism. Iemand kan ook teveel vertrouwen hebben: goedgelovigheid heet dat. Complotdenkers staan bijvoorbeeld cynisch tegenover de gevestigde macht maar zijn juist goedgelovig jegens hun zelfgekozen autoriteiten. Een tekort en een overschot aan vertrouwen gaan hier samen. Sociale wetenschappers bekijken vertrouwen te veel vanuit de ogen van gezagsdragers (lees ook managers). Voor hen is vooral een tekort aan vertrouwen zorgwekkend. Maar een overschot kan net zo goed problematisch zijn: als mensen politici / gezagsdragers/managers blindelings vertrouwen kan ongewenst gedrag voortbestaan. Een sceptische houding tegenover autoriteit bevindt zich midden op het spectrum tussen cynisme en goedgelovigheid. Volgens Norris gaat het om vertrouwenwaardigheid; het sceptische oordeel over iemands prestaties, aan de hand van drie aspecten; integriteit, onpartijdigheid en competentie. Niet alleen bij politici!

Hoe zit het bij jullie? Ik las onlangs dat iemand die werkt in het midden van de organisatie ‘gemiddeld’ een dag per week besteedt aan overleg. Vergadertijgers ? Niemand is er blij mee maar ziet niet waardoor het wordt veroorzaakt. Meer vergaderen leidt tot ‘inflatie’, waardevermindering, ervan en is meestal een signaal dat er iets niet goed zit in het primaire proces waardoor de ‘regelnoodzaak’, toeneemt. Vergaderen dus !

Een goed georganiseerd primair proces kent zo weinig mogelijk overdrachtspunten. Daar ontstaat de noodzaak tot afstemming; de regelnoodzaak. Deze minimale regelnoodzaak beantwoordt je met een maximaal regelvermogen; de bevoegdheid van professionals en leads om zelfstandig in te grijpen zonder voorafgaande afstemming met derden.

De verhouding regelnoodzaak/regelvermogen is de basis voor een evenwichtige interactiestructuur. Als je dan met onderzoekende interactievaardigheden kunt werken is er niet veel meer nodig om van het etiket ‘vergadertijgers in het midden’ af te raken. (-:

Reacties op mijn plaatjes zijn verschillend ; ‘probeer je aan te geven dat…..? ‘ of ‘ interessant, weg van de hokjes schema’s’ ook ‘ ik snap niks van die plaatjes’ en iemand die een hardcopy meeneemt van een van de plaatjes in een gesprek. Natuurlijk zijn die plaatjes mijn eigen jargon en vergroten ze soms eerder botsingen tussen beelden over de werkelijkheid dan dat ze die verduidelijken. Maar je merkt meteen als het lukt om in een gesprek vanuit een nieuwsgierige houding goeie vragen te stellen. (jargon in het plaatje: onderzoekende interactie)

Ok, waar zit mijn jargon ? Hier komen mijn ’tags’….. onderzoekende interactie, system in the room, law of the 2 feet, action learning research, primaire proces, mist in the middle, kritische interactie situatie, natuurlijke ontwikkeling, statements zijn statisch questions zijn dynamisch, systems, verkleinen regelnoodzaak en vergroten regelvermogen ….. tja er zijn er meer scrol maar eens door mijn blog geschiedenis.

De trouwe zoekplaatjesliefhebber herkent de vier ‘pictures’ in het kwadrant ongetwijfeld uit eerdere blogs. Het zijn voor mij de vier kernaspecten om naar een kritische interactiesituatie te kijken ! Door in te zoomen op een aspect ga je de diepte in zonder de samenhang met de andere aspecten uit het oog te verliezen. Het is ‘de moeder van alle plaatjes’. Samenhang is natuurlijk de cliffhanger. Mooi gezegd maar de praktijk is weerbarstig. Er dient zich een probleem aan dat moet worden opgelost en dan hup …..de volgende brand blussen; inzoomen … en oplossen!

Onlangs, een senior marketingmanager. Loopt tegen een briljante oplossing aan voor een logistiek vraagstuk. Enthousiast mailt hij zijn collega van logistiek en schiet een afspraak in. Voorwaar zou ik zeggen, let op, daar komt een kritische interactiesituatie aan. ‘Graas’ eerst even de vier kwadranten af voordat je op de rode mailknop drukt.

Een beetje onbezonnen en niet gehinderd door een of ander kwadrant verzeilen drie professionals inderdaad in een kritische interactiesituatie. Die loopt niet zoals gehoopt door de initiatiefnemer. Die ziet achteraf ook wel dat hij tekort is geschoten in de ‘interactie van het moment’. Maar er is dus meer! Niet alleen de interactie bleek inderdaad de kenmerken te hebben gehad van een soort ’tell sell’ enthousiasme ook de rollen in die situatie bleken niet helder.

Dat ‘afgrazen’ van de vier aspecten van een kritische interactiesituatie leidt altijd tot ‘food4toughts’ en tot interessante acties op de 4 kwadranten.

Het zal bij jullie wel niet zo zijn ?! Het reguliere werkoverleg met een agenda zoals links in het plaatje. Een dag eerder met een mail voorafgegaan; ‘of je nog punten voor de agenda hebt ? Bij het begin van het overleg pakt iedereen een bekertje koffie en schuift net iets te laat aan aan de tafel in een kale ruimte die normaal niet in gebruik is. De leidinggevende zit al aan het hoofdeind van de tafels in carre-opstelling en opent het werkoverleg met de mededeling dat het jammer is dat het door drukte zo vaak is uitgesteld. Belangrijkste zaken eerst natuurlijk; de mededelingen uit het managementeam. Iedereen nipt aan de koffie nu ie nog warm is en zit zwijgend. Er zijn geen vragen over de informatie vanuit het managementteam en omdat de voorzitter geen stiltes kan verdragen gaat hij of zij snel verder met de maandresultaten van het bedrijf. Ook geen vragen. Immers die informatie kun je gewoon lezen in de maandrapportages. Bij gebrek aan ingekomen agendapunten komt er nog een WVTT-poging soms wanhopig gevolgd door een rondvraag waarna iedereen het lege koffiebekertje in de afvalbak gooit en snel terug gaat naar de werkplek. Immers, het werk gaat gewoon door !

Dit noemen we al decennia lang ‘werkoverleg’. Ingevoerd tegelijkertijd met beoordelingsgesprekken door wat destijds personeelszaken heette. Deze speerpunten van sociaal beleid uit de ‘seventies’ zijn ondanks alle HR ‘disrupties’ en -‘revoluties’ sinds die tijd hoegenaamd onveranderd.

Het is geen ideologische strijd, het is alert zijn in een belangrijk interactiemoment. Dit leg ik niet verder uit! Te vaak ontbreekt de oriëntatie op de ‘bottom line’ van de organisatie of zoals in het Rijnlands Organiseren wordt genoemd ‘de eerste linie’. (On)bewust creëren mensen die verantwoordelijkheid hebben voor een werksysteem daardoor een top-down cultuur en bedienen zich van een statement-achtig taalgebruik. Dat mondt uit in de teleurstelling dat vakmensen geen initiatief nemen of te weinig met ideeën komen. Als leidinggevende ‘moet je alles zelf doen’. Zie ‘Het geheim van het leidinggevend algoritme’ 13 februari 2020.’

Begin eens met de procedure van het klassieke en kritische interactiemoment het Werkoverleg te veranderen. Organiseer ‘vragen stellen’ in in de structuur van het overleg. Als leidraad: ‘Waar heb je last van in je werk’ als belangrijkste agendapunt. Geen voorbereiding meer nodig ! Hierdoor wordt een werkoverleg werkend overleg. De interactie wordt warm en de koffie wordt koud (-: .

Zoekplaatjes zijn leuk. Zoek de verschillen…….

Welk bedrijf heeft niet iets van circulair in haar missie deze dagen. We formuleren doelstellingen ‘bij de vleet’ voor in 2030 en 2050, veelgehoorde streefdata. Zo ver in de toekomst worden het vage beloften ‘ voor de bühne’. Vooral als ‘missies’ enthousiast extern worden gecommuniceerd bekruipt mij de vraag; hoe is het intern gesteld met de vaak weerbarstige praktijk van elke dag in het primaire proces ofwel het werk op de vloer ? De C in het acroniem QLTC staat nog steeds voor Cost en niet voor Circulair.

Waar kijk je eigenlijk naar als je je organisatie beoordeelt op ‘Circulariteit’ ? Gebruiken we recyclebare koffiebekertjes? Scheiden we ons afval? Is er niet teveel ‘waste’ in onze processen? Welk keurmerk hebben onze producten? Hoe zit het met energieverbruik? En zo verder. Soms wordt de relatie gelegd met ‘duurzame inzetbaarheid’ (…..) maar zelden hoor je iets over hoe circulair zijn onze interactieprocessen eigenlijk?

Ik zou zeggen zoek de verschillen, maak het versje af en kleur de plaatjes; hoe circulair zijn de interactieprocessen in jouw organisatie ? Het te onderzoeken statement is: geen circulaire resultaten zonder circulaire interactie ! Succes!

Iedereen kent het Meester-Gezel-systeem voor het opbouwen van vakmanschap. Maar ooit gehoord van het Meester-Meester-systeem ? Wat is het werk en het vereiste vakmanschap van de Meester ? En ja, het zijn vaak de goede vakmensen/professionals die lead worden en zo blootgesteld worden aan het risiko van het ‘Peters Principle’; In een hiërarchie stijgt elke werknemer tot zijn niveau van onbekwaamheid. Eenmaal ‘Master’ in je vak wil niet zeggen dat je direct een goede ‘lead in the Middle’ bent ! In mijn stukje ‘ Dakpannen in het Midden’ ( 9 december 2021 ) heb ik het over het ‘dakpansgewijze’ opbouwen van een loopbaan. Dat stopt niet als je in het middenkader gaat acteren, integendeel zelfs. Doordat het werk abstracter wordt, opleiden van mensen, coachen, leiden etc. moet het ontwikkelen van de verschillende rollen in het Midden ( zie bijdrage 15 november 2021 ) concreet en bespreekbaar worden gemaakt om het vakmanschap van de ‘Meester in het Midden’ te (helpen) ontwikkelen.

Ik ben een sterke voorstander van een Meester-Meester systeem waarbij ‘meesters’ in het middelmanagement van de organisatie een ‘virtuele vrijhaven’, speelruimte creëren om hun eigen werk te onderzoeken door met elkaar te sparren. Dat kan op verschillende manieren maar lukt alleen als de ‘Top’ naast QLTC ook kan leiden door vragen te stellen. In het Engels klinkt het krachtiger: Leading by Questions !

Of ……… hoe we als leidinggevende onze eigen lineaire ellende veroorzaken ….

Als leidinggevende leren we bij het NCOI, SBW,BSN, IBW etc. gedrag van medewerkers te analyseren door het op te knippen in competenties en vervolgens te beoordelen met ‘Stars’. De belangrijkste component van deze methode; de S van situatie, immers situatie veroorzaakt gedrag, wordt vaak geïnterpreteerd met het ‘ceteris paribus’ paradigma uit de economische ‘wetenschap’; mits overige omstandigheden constant blijven. De afgelopen jaren zijn competenties toegevoegd aan het lineaire beheers instrumentarium van managers. Naast Q,L,T, C nog een C, komen als afzonderlijke aspecten terecht op de werkvloer, top down aangestuurd vanuit de verschillende disciplines Kwaliteit, Logistiek, Productie, Financiën en HR. Dat gaat ‘m niet worden toch?! En dat is ook al lang duidelijk ?!

De organisaties met dit soort patronen hebben het in hun interactie naar buiten vaak over ‘circulair’; duurzame producten, groene energie en partnerships ipv klanten etc. Intern slaat ‘lineair’ de klok.

Zonder dat je intern serieus de patronen in je interactie onderzoekt wordt je extern nooit circulair ervaren! Lineair aansturen creëert lineair gedrag, mist in het midden en obsolete output door de organisatie. Hoe doorbreek je een lineair interactie patroon ?

Kritische situaties zijn de momenten om je eigen patroon te doorbreken. In de interactie met vakmensen, professionals, klanten komen alle aspecten samen. Het bovenstaande ‘rich picture’ geeft een beeld van hoe een interactiepatroon van een lead kan verlopen. En ja, iemand doet wat jij doet ! Je creëert je eigen ellende en dat is toch mooi om te weten …….

Je bent wat je ziet…?! Onlangs in een interessant gesprek met een Lead in het Midden, vroeg ik een tekening te maken van de organisatie. Natuurlijk verscheen de niet te vermijden ‘hierarchische hark’; wie is geplaatst boven wie maar ook ‘denkbeeldige ‘silo’s’ in de aansturing op de aspecten Q kwaliteit, L Logistiek, T Tijd en C kosten. In combinatie met een ‘power-point en excel-sheet’ regime/cultuur zou je eigenlijk in het bovenstaande plaatje de ‘interactiemist’ dikker moeten maken om in de buurt te komen van de realiteit van elke dag.

Het is niet vreemd dat ‘samenwerken’ in allerlei gremia, de politiek, in organisaties, maatschappelijk, hoog in het vaandel staat in de (externe) communicatie. De statements zijn niet van de lucht; ‘het gaat om samenwerken’, ‘alleen samen kunnen we……’, ‘niemand kan het alleen’, enzovoort. Vervolgens richten we dat ‘samenwerken’ in door het werk op de vloer op te knippen in deeltaken. De coördinatie noodzaak die daardoor ontstaat richten we vervolgens ook weer in door op te knippen in aspecten; de denkbeeldige silo’s in het Midden!

Als je het wilt zien organiseren we onze eigen ellende en noemen het dan ’toenemende regelgeving’ of ‘managementlagen’. Alsof het een natuurverschijnsel is. Bij gebrek aan inzicht richten we ons op individuele competenties als ‘samenwerken en leiderschap’. Alsof de interactiemist die we dagelijks ervaren aan individuele tekortkomingen ligt.

Die georganiseerde ellende sublimeert bij de Leads in het midden van organisaties! Zij worden verantwoordelijk gehouden voor het integreren van QLTC resultaten in werksystemen: Klanten, Vakmensen, Techniek. Vaak met te weinig mogelijkheden om in te grijpen. Dat schuurt. Als je dit niet ziet ga dan maar eens op onderzoek uit bij die mensen. Begin dan vanuit een ‘open’ houding; beste lead, waar heb je last van in je werk ?! En luister. Succes.

….. en hoe nu verder..? Hoe houden we ‘het’ wat dat ook moge zijn vast..? Veel gehoorde vragen na weer een sessie over veranderen, leren en ontwikkelen. Professor Albert van Assen onderzocht in 1997 patronen in ontwikkeling van vakmanschap als basis voor het verbeteren van werksystemen ( werk, vakmensen, klanten ). En het Middenkader gaat een noodzakelijke verandering in de organisatie pas dragen als er een helder perspectief voor henzelf is. Dus vakmanschap ontwikkelen en perspectief geven ! Dat doe je door systematisch ‘dakpansgewijs’ mensen te faciliteren nieuwe taken te laten leren, dit actief te volgen en te waarderen.

De kern van een dakpan is de ‘overlapping’ tussen wat je goed kunt en wat je gaat leren door te doen. Goeie overlappingen voorkomen lekkages; kennis die obsoleet wordt. Het onderzoek van van Assen laat zien dat succesvolle veranderingen gedragen worden door deze individuele leerpatronen. Ook Mckinsey verwijst daarnaar in het artikel ‘ Experiential Learning what’s missing in most change programs’ uit 2015.

Ook in onze ‘IRISLabs’ die wij sinds 1994 met tal van bedrijven uitvoeren, zien wij realtime succesvollere teams ontstaan als het dakpan patroon optreedt. Het blijft de kunst om in de weerbarstige praktijk de dakpannen te blijven leggen. Een lek ontstaan voordat je het weet met alle gevolgen van dien.

Een tekening zegt wellicht meer dan …. maar laat ook maar een deel van de werkelijkheid zien. Desalniettemin levert het soms voldoende stof op voor een goed gesprek dat dan neerslaat in een ‘rich picture’ zoals hierboven. In dit geval was het een gesprek met een operations manager over wat zijn ‘leads minimaal moeten doen’. Een erg goeie vraag; wat ze MINIMAAL moeten doen en dus wanneer ze iets NIET moeten doen.

De old school consultancy heeft het vooral over wat ‘ze wel moeten doen’. Dus vooruit voor deze ene keer zijn we in ons gesprek ook daar maar gaan zoeken; wat een direct leidinggevende minimaal moet doen en dus moet kunnen!! En, ik ben aangenaam verrast over de uitkomst van dat gesprek. Veel minimaler wordt het niet….(-:

1. Het opleiden van de vakmensen in de teams,
2. Het helpen van collega leads in de productieketen
3. Het kritisch onderzoeken van statements vanuit het management.

Opleiden, helpen en onderzoeken in interactiesituaties met vakmensen, collega-leads en management. Geen micro- maar minmaal management in the Middle. De vraag blijft natuurlijk hoe doe je dat dan als middle ?! Maar daar kun je mee aan de slag. Opleiden, helpen en onderzoeken kun je leren in het werk. Daar is minimale consultancy of coaching voor nodig.

1,2,3 en …. 4 is een ervaringsgerichte ontwikkelingsbenadering van mensen in hun werk. Onlangs werd ik gepakt door de vraag van Deborah Rowland in de Harvard Business Review; ‘Why Leadership Development isn’t developing leaders ?’ Als onderzoeker van leiding in het midden van organisaties en coach van vele IRIS ervaringsgerichte leiderschaps ‘labs’ in verschillende organisaties las ik nieuwsgierig verder:

……… ‘four appreciated factors that lie at the heart of good, practical leadership development’: making it experiential; influencing participants ‘being’ not just their ‘doing’; placing it into its wider, systemic context; and enrolling faculty who act less as experts and more as Sherpas….’. Uit mijn hart gegrepen.

Het ‘IRIS Lab’ is al jarenlang en voor verschillende ‘middens’ in organisaties precies dat !! Het ervaren van de dynamiek van (niet) leiden, samenwerken, het effect van vakmanschap ontwikkeling, wat doet reflecteren, relatie met klanten en management etc. Het ’tot drie tellen’ staat voor de ervaringen van en vormen een soort van kapstok voor de deelnemers uit de IRISLabs. En de 4 …blijft de cliffhanger in dit stukje……. (-: Een modelletje is slechts een deel van de werkelijkheid …………

Van ‘ ja maar…’ naar ‘ ja en…’ interactie in het midden van de organisatie ! Van ‘blauw’ naar ‘groen’ in de kleurentest? En zo gemakkelijk gaat dat blijkbaar niet als je als manager bent opgeleid met het Angelsaksische paradigma. Die kleurentest moet je trouwens snel vergeten voordat je er zelf in begint te geloven. Iemand is niet blauw, geel of groen! Elke (interactie)situatie is anders en vraagt telkens weer om een ‘open mind’ en niet een concept uit het het verleden. Herhalen is geen optie. Wat dan…?!

Iets dat iemand die de verantwoordelijkheid voor een werksysteem ( team ) krijgt op het zelfde moment dat hij ja zegt tegen die klus voor zichzelf uitschakelt: vragen stellen. Vanaf dat moment worden het statements ! Om in de kleuren te blijven; de blauwe pijlen in het plaatje zijn statements, de groene pijlen staan voor vragen. Overigens is daar van alles over te vragen natuurlijk; hoe zit het dan met de Missie en Visie !?, het gaat toch over QLTC daar moeten we duidelijk over zijn !? klanten- en personeels enquetes zijn toch ook vragen !? doelen en resultaten daar gaat het toch om !? …. en meer. De voorste linie; middenkader, direct leidinggevenden, vakmensen en professionals hebben andere vragen. Vraag het ze maar eens !

Onstuimige tijden… wispelturige klanten… improviserende leveranciers… afschalen en weer opschalen…. ambitieuze doelen …. loyale vakmensen die… ‘onverwacht’ vertrekken ….. en management dat toch vooral blijft kijken naar en ingrijpt op een aspect van de bedrijfsvoering de grote C van kosten ! Een interessant ’tableau de la troupe’.

‘Leading the Middle’ gaat over het integraal kijken naar en leiden van een ‘werksysteem’; een team, afdeling, project, dat uit veel meer aspecten bestaat dan alleen de dominante C het kostenaspect uit de verzameling QLTC. Om effectief te sturen op deze resultaten is een bredere oriëntatie nodig; een systeemintegrator in het midden!

‘Een systeemintegrator is een persoon of bedrijf dat verschillende componenten combineert tot een volledig werkend systeem.’ Dat beloven veel bedrijven aan hun klanten. Intern bij managers en leidinggevenden zie je die integrerende houding minder, daar overheerst het sturen op delen, aspecten! Het dominante aspect is de C gevolgd door Q,L en T zij het in het licht weer van de C! Waar blijft de integratie ?

Vooruit een ’tooltje’. Integreren doe je door je als verantwoordelijke voor een werksysteem te richten op het hele systeem in plaats van op een aspect. Je kunt daartoe kijken met de CATWOE bril; dit zijn de elementen van een systeem dat QLTC resultaten mogelijk maakt. Hulpvragen:

• C= Client : wie heeft er voordeel ( of nadeel ) van de output ?!
• A= Actoren : wie realiseren de output ?!
• T= Transformatie : het proces dat de input verandert in output.
• W= Weltview : het bredere plaatje; wie zijn stakeholders ?!
• O= Owner : Wie kan het proces stoppen ?!
• E= Environment constrains ; welke zijn de beperkingen in de directe omgeving.

En weer een plaatje dat we in het kader van systeemintegratie in the middle een ‘Rich Picture’ noemen.

Op 23 juni 1988 hield James Hansen, directeur van het Institute for Space Studies van de NASA, zijn verhaal tijdens een hoorzitting in de senaat over klimaatverandering. De democratische senator Timothy Wirth had hem uitgenodigd. Hansen:’ het is de hoogste tijd om te stoppen met het gewauwel en te erkennen dat het bewijs dat het broeikaseffect bestaat nogal sterk is’.

Later vertelde Wirth dat hij speciaal voor de gelegenheid de ramen in het zaaltje de hele nacht had opengezet waardoor de airco op tilt sloeg en het er stikheet was. Zo konden leden van de commissie Energie en grondstoffen volgens hem al vast aan den lijve ondervinden wat klimaatverandering voor de wereld in petto had. (NRC 7-8-21)

Een prachtig voorbeeld hoe je een situatie in het heden, de hoorzitting, zo kunt regisseren dat een abstracte boodschap, opwarming door klimaatverandering, een concrete ervaring wordt. Experience the talk … !

Interessant om als ‘lead in the Middle’ zo’n ‘experiential initiative’ te bedenken voor een kritische interactiesituatie. Uhh…?!!

Het is vakantietijd en dat kun je wel zien aan het plaatje. Geen onderwerp. Voor de geïnteresseerde ‘zoekplaatjesmaker’ biedt dat enige ruimte voor …… reflectie..?! Effe geen QLTC discussie, effe aandacht voor wat terminologie van ‘seeing systems’. En verder……. geen toelichting alles kun je opzoeken ‘for free’…….. Fijne vakantie…. hopelijk wordt het geen zoekplaatje .

‘Plaatjes maken’ kan een probleemgericht zoekproces ondersteunen. In dit geval wordt in eerste instantie de de vraag gesteld; ‘hoe kunnen we de slagkracht van ons middenkader versterken.’ In een goed gesprek ontstond al schetsend het bovenstaande plaatje. V1 = Vakmanschap en V2 = Vakmanschap + Vragen stellen. We hebben meer ‘groen’ nodig. ‘Blauw’ hebben we genoeg. Vakmanschap en vragen stellen komen eerst.

Als je het niet meer weet, na talloze gesprekken, eindeloze vergaderingen en HR interventies krijg je het advies: doe maar een leiderschapstraining of iets met persoonlijke ontwikkeling. Kijk maar eens in deze brochure daar vind je vast wel een titel die je aanspreekt. OK ?!

Enigszins verdwaasd loop je met een folder van een trainingsinstituut in je hand de werkvloer weer op. De lean trainingen die iedereen onlangs moest volgen hebben ook niks opgeleverd. Je weet het nu zeker; het is tijd voor Plan B !!

Plan B: (QLTC)V wordt V(QLTC)

1. Stel als Middle vast met wie je verder wilt en kunt. Neem actie !
2. Organiseer een ‘system in the room meeting’: Waar hebben jullie last van in het werk ?!
3. Activeer ‘onderzoek in eigen werk’ !
4. Opvolgen en waarderen !

Oh ja, ‘skip’ ineffectieve meetings en zorg voor interne coaching door een ‘sherpa’. En ….. maak het bovenstaande versje af en kleur het plaatje..!! Keep on asking (-:

Shell kent ze inmiddels; olievoorraden die op de balans staan maar die door veranderende regels en wetgeving binnen afzienbare tijd niets meer waard zijn. Als je goed kijkt gaan er meer komen. In de voedselindustrie komt een suikertaks die maakt binnenkort van mierzoete cashcows dode paarden. Maar anders kijken naar kennis-en ervaringsopbouw levert in het midden van organisaties soms ook een ‘dor’ landschap op dat niet op de balans staat; Human Assets. We zijn onder de enthousiaste aansporing van HR echt niet allemaal bezig met onze ‘personal journey’, ‘duurzame inzetbaarheid’ of ‘GROW’. En meestal lopen we daar met z’n allen schouderophalend omheen.

Onbedoeld komen mensen in de loop van de tijd in een bepaald loopbaanpatroon terecht. Zeker na 7 jaar ‘functie-verblijf-tijd’. Op enig moment kijken ze terug en schrikken van wat ze zien: 25 jaar die bestaan uit 5 jaar ervaring en 20 jaar herhaling. Zo’n patroon in kennisopbouw heb ik wel eens aanduid met ‘de film van Ome Willem, deze vuist op deze vuist’; min of meer dezelfde werkervaringen stapelen zich jarenlang op. De medewerker is betrouwbaar, loyaal, deskundig maar soms ook al gestrand. Maar ja, ‘assets’ daar mag je mensen nooit mee vergelijken.

Oh ja, nieuwe, frisse, jonge Mbo’ers en Hbo’ers komen deze mensen natuurlijk tegen. Wat denk je dat dit doet met het enthousiasme van aankomende talenten? Het zoeken naar olie gaat driftig door en in dit geval geven ervaringen uit het verleden wel degelijk garanties voor de toekomst : assets on the beach. Werk aan de winkel voor leads in the middle !

Of is het learning lessons ……. ?

Een plaatje zegt meer dan duizend woorden. Maar het is de vraag of je tijd en zin hebt in een (onder)zoek procesje ?! Misschien is het de moeite waard misschien blijf je in verwarring achter. Maar eens proberen……

‘Lessons Learned’ sessies zijn een min of meer bekend verschijnsel in organisaties. Ik kom ze wel eens tegen; een keer per maand een uur met collega’s sparren over het onvoltooid verleden. Iemand brengt een ervaring in en voor je het weet is er een babylonische spraakverwarring over waar het eigenlijk over gaat. Die eindigt vaak in een onderwerp dat de leidinggevende mee moet nemen naar het MT, het sleept immers al zolang en ‘ze’ moeten er eindelijk maar eens een besluit over nemen. De lege plastic koffiebekertjes worden in de grijze recyclingskoker gegooid en ieder gaat zijns weegs.

Lessons Learned sessies zijn ondanks goede bedoelingen een voorbeeld van het onuitwisbare en geïnstitutionaliseerde HR instrumentarium; beoordelings- functionerings-, feedback- coaching- gesprekken, over inzetbaarheid, personal journey’s en persoonlijke ontwikkeling en wat dies meer zij en staan ver af van de problemen in het werk op de momenten die ertoe doen. Voor de goede waarnemer; het gaat over feedback, achteraf, niet actueel, verleden tijd, van iemand anders en als je niet oppast sluimert het oordeel. ‘Het verleden biedt geen garanties voor de toekomst’ dus minder ‘lessons learned’ en meer ‘learning lessons’ is het statement; minder feed BACK meer feed FORWARD; helpen met het het oplossen van problemen zoveel mogelijk in het moment dat ze zich voordoen of daarvoor! De vraag is natuurlijke wat is daarvoor nodig ? Bedenk en onderzoek eens een eigen aanpak. Werkt die voor jou dan worden collega’s vanzelf nieuwsgierig en gaan ze vragen stellen. Dat is wat we moeten hebben.

Enige tijd geleden kreeg ik de kans om in een flight simulator een deel van een leiderschapstraining te ervaren. Samen met mijn ‘co’ cursist zat ik in een cockpit van een vliegtuig verdwaasd te kijken naar een overweldigend dashboard. Via een koptelefoon hoorde ik de krakende stem van de flight operator onduidelijk vliegtuigjargon uitbraken. Terwijl mijn ‘co’ allerlei schakelaars omzette en knopjes indrukte overviel mij een verlammende hulpeloosheid. Het duurde ongeveer een minuut, het leek wel een uur, voordat ik stamelde: ‘ ik weet echt niet wat ik moet doen’ !

‘STOP…! hoorde ik door mijn koptelefoon, TIME OUT…! Dit is de goede vraag op dit moment’ riep de begeleider die achter ons bleek te zitten. Hij ging verder :’Wat doe je als je niet meer weet wat je moet doen ?! Doe je alsof je het weet en laat je ongebreidelde data over je uitstorten of geef je aan dat je het niet weet ?! Kijk maar eens door de ramen van jullie cockpit naar voren !’ Oeff …, een virtueel vliegtuig vliegt recht op ons af.

Mijn noodkreet werkte uit als een ‘gelukte onverwachte handeling’ ; intuïtief doe of zeg je iets dat onbedoeld een gunstig effect heeft in de situatie waarin je zit. In dit geval uit onkunde maar als je bijvoorbeeld als lead in een belangrijke interactie situatie zit als een teamoverleg, kan het ‘niet weten’ van jou ruimte geven voor anderen om met cruciale acties of informatie te komen. En dan zie je mogelijkerwijs net op tijd het vliegtuig op je afkomen..!

Dr. Michael Wilmot, an I-O Psychologist who studies the theoretical structure of personality assessments, stated, “The thing about personality types is that they’re very interesting to talk about and they have been an object of public fascination for ages. But with modern, more robust research methods, most of these older typological claims are turning out to be spurious.”

“Personality” is far more nuanced and complex than an overly simplified generalization or category. It’s not an isolated trait uninfluenced by context, culture, behavior, and a thousand other factors. Of this, Dr. Katherine Rogers, a personality psychologist, said, “We know that personality doesn’t work in types. . . . I wouldn’t trust the Myers and Briggs to tell me any more about my personality than I would trust my horoscope.”

In an analysis on the conceptual structure of personality tests, Michael Wilmot, Jingyuan Tian, Nick Haslam, and Deniz Ones show that structuring personality into “types,” although fun, is false. There is no such thing as a personality “type.”

According to the Big Five theory, “personality” is not viewed as a “type,” but rather, as five factors (Extraversion, Agreeableness, Conscientiousness, Neuroticism, and Openness to Experience) in which an individual has a percentile rank against the general population. Research shows that wherever you “score” on each of the five factors will change throughout your life

This same analysis by Wilmot, Tian, Haslam, and Ones also shows that wherever you rank on any of the five factors has a great deal to do with the season of life you’re in, and is also predicted by the particular roles you’re in (e.g., if a role requires higher conscientiousness then you’ll see that until you leave that role). Singapore Management University found that work environment and culture can change your personality.

Nathan Hudson and Chris Fraley shows that approximately 90% of the population want to change at least some aspect of their personality for the better. Nathan Hudson and Brent Roberts found that through goal setting and effort, that you can make intentional changes to your personality (e.g., if you want to become more organized, you can do so). Christopher J. Soto shows that if you believe your life is meaningful, then making changes to your personality can come easier.

An article by Mirjam Stieger, Sandro Wepfer, Dominick Ruegger, Tobias Kowatsch, and Brent Roberts discusses how you can make some degree of change in even a two-week intervention targeting a specific aspect of your personality. Jordi Quoidbach, Daniel Gilbert, and Timothy Wilson show over a 10-year period of time, your personality will change a great deal. However, even when people can see the difference between their former and current selves, people often under-predict the level of change they’ll experience in the future (i.e., end of history illusion).

Type-based personality tests like Myers-Briggs, DISC, and Enneagram are junk science. There is no such thing as a personality “type.” That’s a gross oversimplification and stereotype that leads to mindlessness, both about yourself and other people.

Drawing at work is fun.
Heb er steeds meer lol in om plaatjes te maken. Vooral naar aanleiding van een goed gesprek met een ‘Lead in the Middle’. Het gevaar zit ‘m er in dat de plaatjes complex worden. Of valt dat mee? Weglaten, less is more, is een kunst merk ik. Na het plaatje komt het versje. En…. ook dan….. al schrijvend wordt de tekst automatisch een statement, een statische mededeling. Als we niet oppassen is dat waar we last van hebben als we ons verantwoordelijk voelen, gedreven zijn en ‘weten hoe het zit’. De lead waarmee ik sprak heeft een behoorlijke uitdaging. Hij werkt in zijn situatie in het kwadrant rechts boven; hij onderzoekt met vakmensen problemen op de vloer en kan hulp bieden; ‘He has done the stuff’. In zijn geval werkt dat goed en vormt de basis voor ‘mentoring in the middle’ het afhankelijk van de situatie kunnen ‘variëren tussen de kwadranten’. Zijn dit plaatje en tekstje trouwens een statement geworden ?

Als ‘Lead in the Middle’ maak je je eigen plaatje. Al onderzoekend in- en uitzoomen; op welk niveau van de werkelijkheid wil je kijken en met wie ?!! De mist lost op, er ontstaan doorkijkjes, heldere momenten en zelfs vergezichten. ‘More to see in the Middle’. Daar heb je geen ‘moderne ‘leiderschapstechnieken’, ‘state of the art managementconcepten’ of ‘competentieprofielen’ voor nodig. Die nemen niet zelden de vorm aan van brulboeien en misthoorns; statements die moeten overtuigen! Hoe onderneem je actie om meer te zien ‘in the middle’? Dat doe je door met een nieuwsgierige houding goeie vragen te stellen. Je kunt een stap verder inzoomen waardoor bijvoorbeeld HR en Leads hun (interactie)relatie kunnen onderzoeken. En… dat kan zomaar in een zoom-sessie……….

Ben je ‘rood geverfd’ als lead en ‘stuck in the mist’? Zijn korte termijndoelen ‘leading’ ?! Natuurlijk! En daar kun jij ‘in the middle’ niks aan doen. Er is geen oplossing voor ‘in spite of’ wat allerlei guru’s je in hun blogs en ook managers, je proberen te doen geloven. Er zijn geen succesverhalen alleen maar zoekprocessen! Je kunt slechts je eigen plaatje maken en op zoek gaan naar … ja naar wat ?! ‘That’s the question ……. and more !’

Als Lead in the middle moet je je eigen plaatje kunnen afmaken en inkleuren! Je bent links- of rechtsom verantwoordelijk voor jouw werksysteem! Vergelijk dit plaatje met dat van 6 februari en zoek de verschillen. Het gaat over leiden in het midden van een organisatie over doelen, intenties, onduidelijkheden en problemen in het werk. We zoomen verder in zoals je ziet: van mist naar statements en van onderzoek naar questions. Lead-stijlen genereren kleuren en gaan over gedrag en cultuur. Ik ben benieuwd naar waar we terechtkomen als we nog een niveau verder in- of uitzoomen ?! Zoomen doen we tegenwoordig genoeg, maar ook in- en uit- ?

‘Mist in the Middle’ voorheen ook wel ‘leemlaag’ genoemd. Het was Von Clausewitz die na het eerste schot een ‘fog of war’ zag opdoemen. Van zijn strategie bleef in de chaos op het slagveld weinig over.

Die mist tussen doel en realisatie doet zich ook voor in projecten, teams en afdelingen. Mist in the middle was er altijd al. Managers gesoufleerd door hun consultants, verzonnen ‘sturen op output’ en tegenwoordig ‘remote managen’; als je dan geen zicht hebt op het ‘hoe’ dan maar sturen op ‘wat’; de resultaten van het werkproces. De vakmensen zijn verantwoordelijk voor ‘hoe ze het voor elkaar krijgen’.
Probleem opgelost !!

Je ziet de vragen al komen; hoe betrek ik ons middenkader, we praten ons suf met onze vakmensen over het realiseren van projectdoelen maar het blijft niet ‘plakken’, wij als management krijgen steeds het verwijt dat we onze strategie niet duidelijk communiceren maar we doen niet anders……..

Maak dit versje af en kleur het plaatje.

Messing about in boats

‘Is it so nice as all that?’ asked the mole, shyly…..

‘Nice? It’s the only thing’, said the Water Rat Solemnly, as leaned forward for his stroke.’Believe me, my young friend, there is nothing-absolutely nothing- half so much doing as simply messing about in boats.’ ‘Simply messing … about in boats or with boats … in or out of ‘em it doesn’t matter. Nothing seems to matter, that’s the charm of it. Whether you get away, or whether you don’t; whether you arrive at your destination or whether you reach somewhere else or whether you never get anywhere at all, you’re always busy, and you never do anything in particular; and when you’ve done it there’s always something else to do, and you can do it if you like, but you’d much better not.’ ‘ Look here ! If you’ve really nothing else on hand this morning, supposing we drop down the river together and have a long day of it ?!’

Wind in the willows Kenneth Graham

Ik zat te kijken naar het Trump-Biden debat. Na tien minuten ben ik naar bed gegaan. Wat een aanfluiting, een teleurstelling en bepaald unheimisch. Ik vroeg me af of Trump nou eigenlijk ’the talk walkt’ of dat ie ‘walkt the talk’ ? Of is het ’talk the talk’? ‘Reality testing’, ‘fact checking’, of enig ‘onderzoek in eigen werk’ is hem blijkbaar vreemd. Is het gedrag genetisch bepaald of is hij (ook) een fenomeen dat voorkomt uit onze recente geschiedenis ? Jonathan Aldred schrijft in zijn boek: ‘Licence to be bad’; ‘Over the the past fifty years, the way we value what is ‘good’ and ‘right’ has changed dramatically. Behaviour that to our grandparents’ generation might have seemed stupid, harmful or simply wicked now seems rational, natural, woven into very logic of things.’ Aldred: ‘Economics has corrupted us.’ Is Trumps gedrag daarvan een voorbeeld?

‘Een leven lang leren’ is in veel bedrijven al een tijdje de ‘newspeak’ van HR. Er wordt een ‘bedrijfsacademy’ on line gezet en medewerkers kunnen in functioneringsgesprekken aan hun baas aangeven welke cursus ze interessant vinden. Die mogen ze vaak gaan volgen. Achteraf blijkt dat die reuze interessant is geweest maar niks met het werk te maken had. Leuke mensen ontmoet dat wel. Het bedrijf dat vooral oog heeft voor productieverhoging en kostenverlaging komt zelf vaak niet verder dan een ‘lean traject’ voor alle medewerkers en direct leidinggevenden. Zo spoelen ze vaak met goede intenties het kind ( leren) met het badwater (cursussen en trainingen) weg. Waste no more !!

It is the system stupid. Geen ontwikkeling zonder mens en werk als een geheel te zien. Een werksysteem; een afdeling een ploeg, een project, ontwikkelt zich niet als je ‘leren’ individualiseert en isoleert van het werk. Lekker makkelijk, het is ieders eigen verantwoordelijkheid om ‘een leven lang te leren’. Je mag altijd een cursus of een training volgen, het is aan jou!  Neo-liberalistische newspeak! Trap er niet in ! Laat je niet in een cursus zetten onder het mom van om- bij- of nascholing zeker niet een leven lang, zonder dat het werk serieus het onderwerp is. Werk, persoon, team, klant, is het werksysteem dat moet worden ontwikkeld, niet een van de aspecten.

‘Maak een foto waar je zelf opstaat’ ! Een van de waardevolle adviezen uit het boekje ‘Doorbreek de cirkel’ van Arend Ardon. In tijden van ‘selfies’ kan dit gemakkelijk verkeerd geïnterpreteerd worden door leidinggevenden die zichzelf een ‘leading’ rol toedichten. Met alle goede bedoelingen lopen die mensen als ze de verantwoordelijk krijgen voor een werksysteem, niet zelden in de ’take the lead valkuil’. Ze zijn de eerste in een meeting met een ‘statement’, houden een gloedvol betoog of kennen de oplossing al voordat de vraag is gesteld. Het gevolg; afwachtende collega’s, passieve vakmensen, vertwijfelde managers en onbegrip bij klanten. Zo lang ‘een … ‘lead’ niet in de gaten heeft dat hij of zij de stilstand mede of juist zelf veroorzaakt, maakt hij of zij een foto zoals de aap hierboven wanneer het advies van Ardon wordt opgevolgd. Maak een foto van het hele werksysteem!

‘Just do it’. In organisaties is er een toenemende waardering voor wat genoemd wordt de ‘can-do mentaliteit’; niet L……… maar poetsen, duidelijke opdrachten, smart afspraken en er daarna vooral niet meer over zeuren! Niet zelden worden quotes van voormalige militairen aangehaald om dit kracht bij te zetten. In het leger gaat het immers om ‘leven en dood’ dan luister je wel en doe je wat er gezegd wordt.

Als je er genuanceerder naar kijkt zie je in de praktijk dat het vooral leidinggevenden zijn die dit vocabulaire gebruiken richting hun mensen. Op de werkvloer onderling waar vakmensen en professionals werken hoor je dat zelden. Zij vragen om ‘begrepen te worden’ in plaats van ‘gecommandeerd’. Niet L…… betekent voor hen dat als ze aangeven dat ze iets nodig hebben ze daarin serieus genomen worden. Overigens is dat ook de les uit het leger getuige de volgende quote van Colonel Rheault:

‘ That the leader is competent, knows what is being asked of the troops from personal experience hence the importance of having come up through te ranks. One does not become a trusted leader without having ‘done the stuff’ in the field.’

‘Can do’ is blijkbaar een gevolg van leiden vanuit het werk in plaats van leiden van het werk. More questions than tell sell.

Je herkent het wel. Als enthousiaste professional werk je goed samen met je collega’s en op enig moment wordt je ‘rood geschilderd’ als leidinggevende. Ongemerkt klikt er in je hoofd een schakelaartje van standje ‘helpen om problemen op te lossen in het werk’ naar ‘controleren of we de doelen wel halen’. Tegelijkertijd springt er ook een schakelaartje om bij de mensen in je team; eens kijken wat hij als leidinggevende gaat doen ?!

Vol goede moed stel je als ’trekker’ van het eerstvolgende werkoverleg een vraag aan de groep. Een enkeling reageert door wat ongemakkelijk te schuiven op z’n stoel. Als ‘first in command’ neem je het initiatief en vult de stilte in met een bevlogen monoloog over hoe je het wilt gaan aanpakken. De toon is gezet! Zonder het te weten heb je alle schakelaars op ‘automatisch’ gezet. Je hebt in no time een vicieuze cirkel gecreëerd. Van ‘leiden vanuit’- naar ‘leiding geven aan’ het werk, een onzichtbaar algoritme dat je gelijk steeds weer gaat bevestigen: ‘als ik niet op de een of andere manier het voortouw neem, doet niemand het’. Op naar de volgende training ‘het sprookje van de leidinggevende van de 21 eeuw’.

Wat doe je als je merkt dat je in een leidinggevend algoritme terecht gekomen bent ?! Die vraag is de ‘cliffhanger’ natuurlijk. Het getuigt zo wie zo van zelfrelativering als je je eigen vicieuze cirkel gaat onderzoeken. Dus ga daar maar eens mee beginnen in 2020.

‘Ken je klassiekers’….. wie kent Luc Hoebeke, Otmar Donnenberg, Ulbo de Sitter of Bob Rheault ? Dit zijn mijn persoonlijke inspiratiebronnen voor ‘(op) leiden vanuit het werk’. Het ‘werk’ centraal stellen in (op)leiden klinkt als een open deur maar is dat allerminst. Meestal staan ‘modellen van het werk’ centraal. En dat zijn zoals iedereen weet slechts gedeeltelijke weergaven van de werkelijkheid. Als je die modellen ook nog in opleidingen stopt, heb je de afstand tussen theorie en praktijk, met alle goede bedoelingen, onoverbrugbaar gemaakt. Signalen die je afgeeft naar je vakmensen en professionals zijn ‘wacht maar tot je de opleiding hebt afgerond’ of ‘ik doe het blijkbaar niet goed genoeg’. (Op)leiden wordt dan eerder een belemmering dan praktische hulp in het werk. En ja, eigenlijk weten we het allemaal wel. De (op)leidings guru’s verzinnen steeds nieuwe en mooiere modellen vanuit het individu in plaats van vanuit het werk. Google maar eens; personal journey’s, authentiek leiderschap, duurzaam inzetbaarheid etc., het ligt helemaal bij jezelf. Oh ja….., ‘burn outs’ staan ook hoog op het lijstje. Vreemd toch….?!

Mijn advies:

1. voor de teamleider: haal zoveel als mogelijk de belemmeringen in het werk weg!
2. voor HR: schrap alle niet-vakgerichte opleidingen in 2020!
3. voor de teamleider en HR: ……. ’think experiential; see what happens and act….!!

Vogels als waarschuwing voor de stand van ons ecosysteem! De mijnwerkers in de kolenmijnen wisten dat allang; als onze kanarie van d’r stokje gaat moeten we wegwezen, dan hebben we nog maar weinig tijd voordat we zelf het loodje leggen. 75% van de vogels? Dat zijn wel veel kanaries!

Een organisatie kun je ook zien als een ecosysteem. Het werkelijke waardesysteem, het primaire proces, wordt niet zelden overwoekerd door een mono cultuur van rapporten, studies, tellingen, toekomstvisies, presentaties, klanten enquetes, concepten en tech-oplossingen. Je hoort een oorverdovend getjilp tussen coaches, learning developers, adviseurs, trainers, opleiders, inzetbaarheid guru’s en business partners. Wanhopig houden managers zich vast aan de beloften van deze buitenstaanders met hun kennis van nu over de competenties van de 21e eeuw. Ondertussen vallen de oogjes van de kanarie in de eigen kolenmijn al af en toe dicht. Niemand die het ziet.

Wie of wat is de kanarie in uw kolenmijn? Als ‘WC eend’ adviseer ik u eens op onderzoek uit te gaan naar het ‘nut- en leervermogen’ in uw organisatie. Wat gaat er schuil achter al de beloften? Vraag het vanuit de voorste linie, daar waar de kolen worden gedolven!

Wat is het effect op de werkvloer…..?

Enig deskresearch naar ‘rapporteren’ levert een gigantisch aanbod op van cursussen en trainingen voor professionals die gaan over hoe zij hun rapportages kunnen verbeteren. Hoe je er achter komt welke actie het directe gevolg is, is meestal geen onderwerp. De administratieve last op de werkvloer is van alle tijden!

Een teken van onze tijd……?

Het willen weten op microniveau om te kunnen besturen is niks nieuws onder de zon. Twee citaten:

…..Finally, the general staff was reluctant to increase the burden of paperwork resting on the troops and to turn them into collecting agencies for data that would benefit the army as a whole but not them directly. These considerations prevented any important changes from being introduced and things remained much as they were. (1942)

….  Datagedreven Plannen en Rapporteren met embedded SAP BPC. Ongekende mogelijkheden voor innovaties in plannen en rapporteren voor Managers, Group- en Financial controllers. (2019)

Op zoek naar de actie……!

In de zorg, het onderwijs, de politie, de industrie, de bouw, waar blijft de actie ? En ja, 20% van de rapportages vanuit microniveau veroorzaken 80% van de administratieve last ! Nieuwsgierig..? We volgen ‘ je rapportage’ en gaan op zoek naar het effect op de werkvloer van je organisatie?

Micromanagement staat voor dwangmatigheid, beheersdrang, controlfreak, big brother, bureaucratie etc. Dit is een gevolg van decennia Angelsaksische managementscholing. Vanuit een victoriaanse cultuur creëerden we top down gestuurde organisaties. Die knipten we onder centrale aansturing maximaal op in kleine onderdelen zodat deze gemakkelijker te controleren zijn. De Rijnlandse school kent een ander paradigma dat van vakmanschap, focus op en leiden vanuit het primaire proces en een eenvoudige uitvoerings- en besturingsstructuur met minimale specificaties voor de vakmensen. Door de tweede wereldoorlog werd de Angelsaksische school onder de hegemonie van de Verenigde staten dominant in het bedrijfsleven. ‘Management’ in de Rijnlandse doctrine staat voor ‘leiden vanuit de voorste linie’ (Jaap Jan Brouwer); ‘managers’ hebben verstand van wat er gebeurt op de werkvloer en kunnen van daaruit de juiste vragen stellen! Niet vanuit een controlebehoefte maar om een continue leerproces op gang te brengen en te onderhouden met vakmensen en professionals. Dus ja, ‘micro’ maar niet ‘managen’. Leer vragen te stellen vanuit een betrokken, vakkundige en vooral kritische houding. Vakmensen en professionals zijn er gek op!

Een leven lang leren, duurzaam inzetbaar, vakmanschap, robotisering, 21e vaardigheden, AI. Waar is de aktetas van mijn vader gebleven? Overigens, daar staan er meerdere van als ‘vintage’ op marktplaats.

En, als we niet oppassen onze kennis ook! Laatst zei een manager tegen me, ik heb zo’n vintage aktetas; ‘je lijkt daarmee wel een eeuwige student’. Dat beschouw ik als een geuze titel. Kennis in steeds weer nieuwe situaties. Daarbij merk ik dat de situatie de ‘kennis’ activeert. Dus kennis over kennis in een boekentas werkt alleen als symbool. De tas gaat naast de tafelpoot en de aandacht naar de gesprekspartners. Een belangrijke ‘asset’ voor technische professionals. Het leren activeren van kennis in de situatie maakt je expertise actief. Vraag het de Vraagacademie.

Het is de doorn in het oogmerk van veel managers; het onderling afstemmen van de schakels in hun primair proces, de beoogde ‘waardeketen’. Om dat voor elkaar te krijgen worden kosten noch moeite gespaard. Lean management, agile werken, persoonlijk leiderschap, en  de employee journey als je het echt niet meer weet. Onlangs kwam ik in deze reeks een oude bekende tegen; het denken in ‘Interne klant leverancier relaties’; beschouw je ‘down stream’ collega’s als een klant en behandel ‘up stream’ collega’s als ‘leverancier’. Zoals vaak met allerlei top down verbeter-initiatieven is de bedoeling goed; de onderlinge afstemming verbeteren.

Ik zou ervoor willen pleiten om intern klant leveranciersdenken vanaf 1 januari 2019 uit ons vocabulaire te schrappen.Ten alle tijden is de externe klant de ……….. toekomst ! De waardeketen begint en eindigt bij de externe klant. Ook als je de vijfde, zesde of zevende waardeschakel in de keten bent of deze ondersteuning biedt.

In de voorste linie van de organisatie is dat besef er volop. Soms zelfs in die mate dat mensen gehinderd door gebrekkige systemen, complexe ondersteuning en vergaand micromanagement zich genoodzaakt zien maximaal te improviseren om de beloften aan externe klanten waar te maken. Iemand noemde zich  een ‘meester-dweiler’. Voorwaar een geuzentitel! Het wordt echter uitzichtloos als je bedenkt dat door deze slimme en vakkundige improvisaties want dat zijn het vaak, het gebrekkige systeem intact blijft. Een gezonde terugkoppeling blijft uit. Met alle gevolgen van dien voor de toekomst. Food for thoughts ?! Alle beste wensen en een klantgericht 2019 toegewenst!

Met 31 deelnemers van Ministerie van Defensie,  Koninklijke Marechaussee, Pro Rail, Asset Rail, ICT Groep, Politie, Movaris, Belastingdienst, IND en Rijkswaterstaat zijn we vorige week gestart met een ’trektocht’ tot juni 2019 met het thema ‘ Samenwerken tussen organisaties’ . En dan op de ‘Bosno-way’.

Wat is die ‘way’ eigenlijk?! Action Learning, Intercompany, een ontdekkingsreis, veranderen, strategische opdrachten, perspectief in ontwikkeling, gerenommeerde sprekers, zeker, maar Bosno is meer!

Als begeleider van vele BOSNO start up’s ben ik nieuwsgierig naar dat ‘meer’. Recent stuitte ik op het artikel van Deborah Rowland in de Harvard Business Review; ‘Why Leadership Development isn’t developing leaders.’ Ofwel; ‘ Why is BOSNO developing leaders?!

Hierbij citeer ik haar ‘four appreciated factors that lie at the heart of good, practical leadership development’: making it experiential; influencing participants ‘being’ not just their ‘doing’; placing it into its wider, systemic context; and enrolling faculty who act less as experts and more as Sherpas’. Uit mijn hart gegrepen !

Dit ‘state of the art’ onderzoek naar leiderschapsontwikkeling wijst in dezelfde richting als het onderzoek van Mckinsey uit 2015; ‘Experiential learning, what’s missing in most change programs?!’ Het zou zomaar kunnen dat ’the BOSNO Way’ dit perspectief in haar lange geschiedenis bijna als van nature heeft ontwikkeld. Ik voel me in ieder geval een Sherpa. (-:

We will all need to become lifelong learners

On average, employees will need 101 days of retraining and upskilling in the period up to 2022. Emerging skills gaps — both among individual workers and among companies’ senior leadership — may significantly obstruct organization’s transformation management. Depending on industry and geography, between one-half and two-thirds of companies are likely to turn to external contractors, temporary staff and freelancers to address their skills gaps. A comprehensive approach to workforce planning, reskilling and upskilling will be the key for positive, proactive management of such trends.

Grappig. Schijnbaar is ‘loslaten’ in management- en consultancy land het belangrijkste dat leidinggevenden goed moeten kunnen ?! Dit terwijl niemand  eigenlijk weet wat daarmee wordt bedoeld getuige de ontelbare trainingen, boeken, aanpakken en concepten daarover. Het bewijs dat loslaten kansloos is zie ik ’s morgens tijdens mijn ochtendwandelingen. Mensen met minimaal twee honden elk aan een automatisch uitrollende lijn, voortdurend schreeuwend tegen die beesten dat ze dit niet mogen en daar niet mogen komen. Bovendien als ze worden losgelaten lopen ze direct weg !

Onwillekeurig (….) denk ik dan aan hoe leidinggevenden, wie dat ook mogen zijn, ‘moeten leren loslaten’. Ja u leest het goed; moeten !! Hoezo loslaten?! Bovendien ben ik bang dat je niet veel meer overhoudt als je loslaat! Ik raad iedereen aan die onder de term ‘leidinggeven’ in organisaties rood geschilderd is er niet in te trappen. Laat los dat idee van loslaten! Gooi eens een anker uit, trap eens op de rem, hou eens iets vast ! Probeer dan eens te zien wat er werkelijk gebeurd en dan te acteren. En voor alles, geloof niet wat je voorgeschoteld krijgt  vanuit vage leiderschaps modellen als  ‘dienend’, ‘authentiek’, ’transformationeel’, ‘situationeel’, ‘coachend’ en last but not least ‘loslatend’ leiderschap. Scheelt in ieder geval een hoop leeswerk dat je afleidt van het echte werk.

‘Goedemorgen..!’ Ik spreek een oudere heer in korte broek aan terwijl hij met een klein kind naast zich de laatste kruimels brood uitschut over een koppeltje zwanen. Er drijven al enkele sneetjes witbrood in het water en waterhoentjes, eenden en meeuwen komen als waterscooters en drones aansnellen. Hij kijkt enigszins geïrriteerd op. Ik aarzel even, haal dan diep adem en zeg: ‘ dag meneer, weet u waar het bord iets verder op langs het Meer eigenlijk voor staat ?  Hij kijkt verstoord en vragend over zijn modieuze ronde hoornen brilletje in de richting die ik aanwijs en mompelt iets onverstaanbaars;’ …….. wat zegt zo’n bord mij nou’.

Ik kom op de proppen met mijn beste consultancy taal: Meneer, die borden staan op verschillende plaatsen langs het Meer om ervaringskennis te delen over het effect van het voeren van watervogels. Het zijn inderdaad geen verbodsborden maar ze doen wel een dringend beroep op uw gezonde verstand….. Dit is toch niet iets wat u de volgende generatie mee wilt geven?!’

‘Hoera’ denk ik, ‘feed forward en feed back in het hier en nu! Dat moet goed komen!’ ‘ Bent u klaar met uw preek ?’ vraagt de man en zegt tegen het kind:’ … als het maar geen plastic is jongen’.

‘Gaat u rustig slapen de regering waakt over u’, zei Hendrik Colijn in 1936, leerde ik in de geschiedenisles. En in ‘inleiding in de economie’ van Arnold Heertje las ik: ‘mits alle overige omstandigheden constant blijven’. Er ging geen alarmbel af. Later haalde ik een 10 op het examen geld-en bankwezen. Ik kon het ‘multiplier-effect’ prima reproduceren. Wist ik veel dat daar achter de wereld van fractioneel bankieren en geldschepping door schuld zat ?!

Gaandeweg leer je dat niets is wat het lijkt. Dat zou je ook kunnen opmaken uit de talloze rapporten over falend toezicht. ( 35000 hits in 0,35 seconden) Het lijkt erop dat toezicht zich afspeelt in de virtuele werkelijkheid van procedures, reglementen, handleidingen, procesbeschrijvingen, kwaliteitsnormen enz. Toezicht op wat op iets lijkt. Maar wat zit er eigenlijk achter?

Is alle aandacht voor meer en beter toezicht op banken, zorg, onderwijs, good governance, compliance eigenlijk niet meer dan een fopspeen zodat ‘we rustig kunnen gaan slapen’ ? Toezicht op een ‘papieren’, digitale werkelijkheid ?! De theorie  klopt maar steeds met de impliciete aanname dat  de werkelijkheid zich daar naar gedraagt. Het wordt tijd dat toezicht ergens op gaat lijken!

Iedereen kent het Droste effect ?! Een plaatje, in een plaatje, in een plaatje…… en weer terug…. In de systeemkunde noemen we dat ‘ aggregatieniveau’s’: waar leggen we de grens van waar we naar kijken bij een vraagstuk, probleemstelling of kans. Laatst ging het gesprek over wie mee zou gaan met een teamtraining aan boord ?! Gaan we met het leidinggevend team of nemen we projectmanagers ook mee? Als je ‘inzoomt’ kom je uit op de eerste groep. Echter, kijk je naar het ‘werksysteem’, welke mensen heb je nodig voor het vraagstuk, dan kom je tot een andere conclusie. We staken van wal met het juiste ‘systeem aan boord’. Dat was maar goed ook. Luisteren in plaats van uitleggen op enkele ‘verpleegster niveau’s’ hoger bleek een heel interessante ervaring voor het hele systeem!

Je hoort vaak: ‘een schip is zo sterk als haar bemanning’. Dat is tot op zekere hoogte zo. Samuel Plimsoll schreef in 1876 ‘ Our Seaman An Appeal’. Daarin nam hij het op voor de  bemanningen op schepen. In die tijd gebeurde het regelmatig dat omwille van ‘verzekeringspenningen’, bemanningen met   overbeladen schepen naar zee gingen. In zwaar weer was zo’n overbelading desastreus. Schip en bemanning gingen ten onder. De penningen werden geïncasseerd. Om dat te voorkomen heeft Samuel Plimsoll een ‘safety mark for loading ships’ door het parlement geloodst. Een keurmerk voor ‘veiligheid, betrouwbaarheid en sociale vooruitgang’.

Je kunt het schip ook als de organisatie zien. Hoe is het gesteld met de kwaliteit van de organisatie, het werk en de cultuur. Kun je daarmee, figuurlijk, uitvaren? Is het zogenaamde ‘on boarden’ windowdressing, een cover up voor allerlei mankementen of is het een onderzoek door nieuwe mensen om de kwaliteit van de organisatie, de sterkte van het schip, boven water te halen?! Niemand is gebaat bij wat Plimsoll noemde ‘overloaded cattleships’; overbelaste organisaties.

Het vaststellen van de ‘load’ van een organisatie gebeurt al werkend. Eenmaal onderweg is er geen andere keuze. Hoe je belastende patronen in de werkstromen, leiderschap en samenwerking kunt ontdekken en die bespreekbaar kunt maken bepalen uiteindelijk de ‘belastbaarheid van het schip’. Is een schip dan toch zo sterk als haar bemanning?

Caroline de ‘assistent to’, kaart voordat Wiljan de vergadering kan openen punt 13 van de actielijst aan: -15 juli 2017 ‘Teamdag organiseren’- .’We zouden iets gaan doen aan onze samenwerking’, zegt ze.’Dat staat nu al ruim een half jaar op de agenda. We schuiven het elke week voor ons uit. Wat willen jullie gaan doen? Dan kan ik het organiseren en kunnen we het punt afvinken’.

Wiljan de algemeen directeur van een regionale logistieke dienstverlener met zo’n 120 combinaties op de weg en een groot warehouse, fronst zijn wenkbrauwen; ‘Caroline, nu even niet. We kunnen niet met z’n allen tegelijk weg. De winkel moet openblijven. We moeten voor elf uur de tender rond hebben zodat die vanmiddag weg kan. Dat is nu belangrijk!’

Het managementteam is bij elkaar gekomen op het gebruikelijke tijdstip; maandagochtend van negen tot elf. Wiljan veegt de agenda schoon om te kunnen praten over de Europese tender. Naast Wiljan en Caroline zijn daar Fred van planning, Gerda van personeelszaken, Karel doet operations en Ruud bestiert het warehouse. Jan van de garage is op vakantie. Hij heeft Gerda een mail gestuurd dat hij 4 monteurs tekort komt. Onderhoud kraakt en piept schrijft hij.

Wiljan heeft in het weekend gewerkt aan de tender. Hij zit er goed in! In een gloedvol betoog legt hij uit dat we het kunnen en dat het voor 4 jaar een mooie beladingsgraad oplevert. ‘Dan kunnen we eindelijk iets doen aan innovatie, bijvoorbeeld het track and trace systeem. Dat is nodig dat weten we allemaal. Het is wel belangrijk om beter samen te werken want daar schort het tussen planning en operations nogal eens aan.’ Hij staat op en loopt naar het planbord achter zijn stoel. Karel kijkt naar buiten en Fred neemt een slok koffie. Gerda houdt de uitgeprinte mail van Jan omhoog;’ Wiljan, we moeten echt praten over onderhoud. Jan stuurde mij deze……’ ‘Ja, ok,’ onderbreekt Wiljan en draait zich om. ‘Ik weet het. Jan heeft mij ook gemaild voordat hij wegreed. Precies hetzelfde zei hij twee jaar geleden toen we die opdracht van Scanfed probeerden binnen te halen. Dat is toch goed gekomen. Jan is te voorzichtig. Altijd al geweest!’ De dames maken oogcontact….. en zo gaat het door. Het is pas half tien.

Dit is een foto van een situatie uit de dagelijkse praktijk. Een belangrijke beslissing onder tijdsdruk samen voorbereiden. De foto’s van het vervolg zouden een soortgelijk beeldrelaas laten zien. Iemand die figuurlijk door zichzelf en de anderen ‘rood geschilderd’ wordt als probleemhebber. Al pratend en overtuigend laat hij zich leiden door zijn aannames over de mensen met wie hij de klus moet klaren. Ter plekke belijdt hij ‘samenwerken’ maar doet ‘ik eerst’. Dat is het effect van (te) veel energie, daadkracht en betrokkenheid.

Enig krediet heeft Wiljan wel. Hij staat onder druk. Als ze die tender niet binnenhalen wordt het lastig. Er hang veel vanaf. Het is daarom dat hij weliswaar  wil samenwerken maar onderbewust is hij bang dat hij deze situatie niet in de hand kan houden. Met alle gevolgen van dien. Hij schiet als het ware in zijn automatische piloot; zelf de inhoud in, het voortouw nemen, en druk op de ketel zetten. Dat is ook hoe hij het op de Angelsaksische school heeft geleerd.

Als Wiljan in de gaten krijgt hoe hij kijkt naar dit soort situaties en wat hij doet als het er om spant, kan hij tijdens het overleg eens iets anders te proberen. Als hij dat bespreekbaar krijgt in het team hoeft Caroline de teamdag niet meer te organiseren.

‘Hoe lang ben je al als projectleider bij dit bedrijf Frans?’ vraagt de interimmanager in zijn kennismakingsgesprek. ‘Ruim vijf jaar’, antwoordt de vitale vijftiger. ‘De eerste twee jaar in logistiek daarna in vastgoedbeheer. Onderhoudsplanningen, calculaties beoordelen, toezien op verbouwingen, installaties vervangen enzo. Leuk afwisselend werk.’  ‘En als jouw functie vervalt omdat we het facilitair management gaan uitbesteden, wat ga je dan doen?’ vraagt de buitenstaander plompverloren. Frans ziet water branden.

Na zijn kennismakingsrondje door het bedrijf rapporteert de interimmanager zijn bevindingen aan de investeerders. ‘Veel 45 plussers die best tevreden zijn over zichzelf. Wel veel wisselingen van leidinggevenden. Die komen steeds weer met maniertjes hoe het beter moet. Vaak ongecensureerd vanuit hun oude werkkring. Daar komt dan keer op keer niets van terecht. De mensen houden de zaak draaiend. Maar er wordt niet genoeg verdient!’

Een van de investeerders vraagt; ‘Je hebt al meer interimklussen voor ons gedaan. Je weet dat wij heel kritisch kijken naar leidinggeven. Vooral hoe leidinggevenden de inzetbaarheid van personeel aanpakken. Is dat in dit bedrijf in orde ? Waar hebben we in geïnvesteerd ?’

De interimmer komt dit vaker tegen. Vaklui met veel praktijkervaring en leidinggevenden met een kort track record. Ook kent hij het onderzoek van professor van Assen dat zegt dat regelmatig veranderen van rollen die qua ervaring elkaar enigszins overlappen de inzetbaarheid van mensen en daardoor hun prestaties (tijd, overtuiging) met een factor 5 verhogen. Drie patronen (zie bovenstaand plaatje) zijn te onderscheiden:

1. Het volgende project verschilt inhoudelijk slechts weinig van het voorafgaande.        (meer van hetzelfde ‘olleke bolleke’; stapelen van ervaringen)
2. Het volgende project heeft inhoudelijk nauwelijks of geen verband met het voorgaande.  (hink stap spong; 12 ambachten 13 ongelukken)
3. Het volgende project bouwt inhoudelijk voort op het voorgaande maar bevat ook veel nog onbekend terrein, (dakpannen patroon) .

Dat is met Frans meer ondanks dan dankzij leidinggevenden redelijk goed gegaan. De interimmanager is positief over zijn ervaringsopbouw. Na wat loopbaan archeologisch onderzoek stelt hij vast dat Frans’ ervaring niet alleen maar herhaling is geweest. Wel moet worden nagedacht over zijn volgende dakpan ?! Leidinggeven door dakpannen leggen !

‘Goedemorgen Peter. Ik zal maar met de deur in huis vallen; per 1 maart heb ik een nieuwe baan’. Erg bedankt voor de samenwerking de afgelopen vier jaren. Ik ben toe aan een volgende stap. Vooral problemen oplossen voor klanten gaat mij goed af. Gezien mijn werktuigbouwkundige achtergrond lukt mij dat prima. Alleen de triviale vragen via de telefoon op klantenservice vind ik niet spannend genoeg meer. Bij mijn nieuwe werkgever ga ik naar klanten toe om lastige problemen met bakkerijmachines op te lossen. Dank voor de verschillende trainingen de afgelopen tijd. Die blijken toch onvoldoende soelaas                                                              te bieden merk ik als het werk hetzelfde blijft.’

Peter schrikt zich het apezuur deze morgen. Hij is verkoopdirecteur van een bedrijf in landbouwmachines. De export schiet het afgelopen jaar omhoog. Werk zat. En daarmee ook de vragen van klanten naar ondersteuning. De marges zijn prima dus hij klaagt niet. Werktuigbouwkundigen met operationele technische produktkennis die goed bij en met grote klanten kunnen acteren zijn schaars. Dit is slecht nieuws !! ‘ Oh, ..uh… stamelt Peter, kunnen we nog praten…?’ En na enkele seconden teleurgesteld,’ nou Olivier, dat had je wel eerder kunnen zeggen …!’

En weer praten we in het MT over personeel en het nijpende tekort. Dat het zo slecht is voor de prille economische groei, dat de overheid en de technische MBO/HBO’s het al jaren laten afweten. En weer maken we een foto van het probleem ‘personeelstekort’ zonder dat we er als MT zelf opstaan. Zonder dat we het in de gaten hebben houden we het personeelstekort zelf in stand !

Wat wisten we eigenlijk van Olivier ? Wat hebben wij gedaan om Olivier zijn volgende loopbaanstap bij ons te kunnen laten zetten ? Ja, als we de verslagen van zijn functioneringsgesprekken bekijken, zien we dat hij het goed doet en niet zeurt. Die sturen we volgens de regels keurig naar HR voor in het personeelsdossier. En hij mag een training volgen. Maar waar blijft de prioriteit en aandacht van leidinggevenden voor de leerpaden van mensen?! Door te kunnen leren in hun loopbaan delen mensen echt mee in de successen van hun bedrijf. Als je dat goed doet zijn mensen per direct productiever en doen ze ervaring op die er op langere termijn voor hen toe doet ! Ze voelen haarfijn aan dat dat meer oplevert dan een eenmalige bonus.

Naar de nuts-en leerwaarde van verschillende loopbaanpatronen heeft  Professor Albert van Assen al 20 jaar geleden interessant onderzoek gedaan. Hij kwam tot verrassende waarnemingen waar wij vandaag de dag veel van kunnen leren.

Onlangs ben ik als projectcoach toegetreden tot ‘het gilde’ van de KIEN innovatiemeesters. Bij verschillende bedrijven in de branche heb ik in action learning-trajecten gewerkt aan continue verbeteren en leiderschapsontwikkeling. Nieuwe vraagstukken vragen om innovatieve oplossingen. Niet alleen technische maar vooral om nieuwe vormen van samenwerken. Een jonge onderneemster verwoordde dat treffend op de KIEN technodag op 13 september; ’technisch zie ik eigenlijk geen echte problemen. Ieder van ons heeft als installatie-ondernemer wel een eigen specialisme opgebouwd. Als we als collega’s samen integraal projecten aanpakken, zijn we absoluut in staat de uitdagingen die voor ons liggen op duurzaamheid aan te pakken.’

Als dat de mindset is van de jonge installatie ondernemers zit het wel goed…..!!

adviseren WC Eend…!!!
Dit fenomeen kom je tegen als je onderzoek doet naar de resultaten van opleiding en training in organisaties. Als je ‘resultaten’ in verschillende situaties nader bekijkt, zie je dat vaak indicatoren worden gebruikt als ’tevredenheid van deelnemers’, ’toepasbaarheid in het werk’, ‘het beste halen uit zichzelf’, ‘gericht op de kernwaarden van het bedrijf’, …….. etc.  Die komen, met alle respect, vooral van opleidings- en trainingsbureau’s en hun opdrachtgevers binnen bedrijven, vaak niet de operationele mensen maar de ondersteunende staf. Op de diverse werkvloeren van verschillende niveau’s hoor je toch echt een ander geluid. Daar hoor je vooral dat er een einde moet komen aan ‘opgelegde competenties’, ‘kleuren-testjes’ en wat ‘ze moeten leren om te kunnen concurreren op de markt’.
‘Ontwikkeling’, ‘leren’, duurzaam inzetbaar’, etc. krijgen in de strijd om talent een nieuwe impuls. Die moet je niet overlaten aan de WC eend! Dan krijg je meer van hetzelfde en dat is niet meer genoeg in de 21e eeuw.

Mckinsey&Company trok eind 2015 een belangrijke conclusie: Experiential learning; that’s missing in most change programs ! Niets nieuws onder de zon zou je zeggen. Ze citeren immers zelf ook John Dewey uit Experience and Education anno 1938; ‘There is an intimate and necessary relation between the processes of actual experience and education.’               Ook wij kennen in organisaties een lange traditie van ervaringsleren om vakmanschap te ontwikkelen. Denk maar aan het meester-gezel leren in de Gilden.    

Het interessante is dat veel programma’s ‘ervaringsgericht’ worden genoemd, terwijl de essentie daarvan als je goed kijkt ontbreekt; een uitdagende, onbekende omgeving waarin ontdekkend leren met anderen mogelijk wordt. Veel leersettings worden strak geregisseerd waardoor het eigenlijk oefeningen worden om een gewenst gedragsmodel, bijvoorbeeld ‘situationeel leidinggeven’, in te trainen. Het leereffect daarvan blijft instrumenteel. Het etiket ‘ervaringsgericht’ zit ‘m dan in het euforische teamgevoel door de geleverde prestatie na een oefening.

Echte competentieontwikkeling vraagt om een echte ervaring! Die kun je alleen organiseren als je als begeleider minimaal kunt managen. Vaak de achilleshiel van veel begeleiders en leidinggevenden. Zou dat de reden kunnen zijn van het gemis van ‘experiential learning in organisational change programs’ ?! Toch een beetje ‘control-angst’ van ……. tja van wie..?!

Mckinsey&Company, toch niet de club waar je als eerste een pleidooi voor ervaringsleren van verwacht, schetst het proces van experiential learning; 1. experiencing and exploring, 2. see what happens, 3. reflect on it and act.

En nu in het echie…….. met minimaal management…!!

Een lean-engineer behaalde onlangs zijn green-belt theorie. En nu…. het project in zijn organisatie ?!  Zijn implementatieplan was kort daarvoor zonder veel tegenwerpingen goedgekeurd door het management. Toch voelde hij zich met lege handen staan. Hij vroeg me; ‘ ik ben niet de enige lean-gecertificeerde in ons bedrijf. Desondanks krijg ik de handen niet op elkaar voor lean. Hoe kan ik dat gaan doen ?’

Lean kun je niet ‘invoeren’ of ‘uitrollen’. Dat is vaak en in dit geval ook een aanname die tot frustratie leidt. Het is mijn ervaring dat ‘samenwerken’, ‘kennis delen’ ‘oog voor de klant’, ‘waste  zien’, ‘in een keer goed’ etc. pas gebeurt als elk individu zijn of haar werk kan ! Dan ontstaat als van nature de behoefte om verder te kijken in het proces en af te stemmen met anderen. Dat is (pas) het moment om te bekijken of lean-technieken kunnen helpen. Eerder niet!

Dus daar zijn we begonnen. Te kijken waar operators last van hadden in hun werk en die zaken op te lossen. Een sessie ‘meten in je werk’ werd drie maal overtekend! Dat is wat je wil; het activeren van kennis in het werk om lean een stevige basis te geven !!

Uit recent onderzoek (ATD mei 2016 ) blijkt dat ‘high performing’ organisaties ‘experiential learning’ drie keer meer inzetten bij organisatieverandering en leiderschapsontwikkeling dan ‘lower performers’. Zoals Susan Burnett, experiential learning expert, het zegt; ‘great learning will always be driving to close the gap between development experience and real-life experience. This approach produces both learning and business value’.

Na het rapport van McKinsey&Company (september 2015); ‘Experiential learning: What’s missing in most change programs’, opnieuw waardevolle inzichten over de effecten van gerichte en goed ontworpen ervaringsgerichte interactie-settings in organisaties. Mijn vakmanschap wordt opgewaardeerd (:

….die hoor je echt niet meer als als je 24 uur ‘crew’ bent aan boord van de Gyrinus . Met je managermentteam werk je 24 uur volgens het rooster van de opleiding voor Maritiem officier van de Zeevaartschool van Amsterdam. In ‘wachten’ van 3 uur word je ‘met de neus op de taken gedrukt’ zoals een controller het onlangs uitdrukte, ‘en kun je niet meer onder de feedback uit. Dat zou op kantoor ook zo moeten!’ In het najaar kunnen we nog enkele malen ’24 uur’ vrijmaken in het vaarschema van de Gyrinus.

15 juli, een geslaagde middag aan boord van het opleidingsschip Gyrinus van de Zeevaartschool in Amsterdam, met inmiddels meer dan klanten ! Ze kennen de rode draad in mijn activiteiten; you are crew not passenger. Of het nou is tijdens een 24 uurs-programma aan boord van de Gyrinus of een action learning traject aan boord van de organisatie. Maar niet vandaag. ‘For once you are passenger’ tijdens een ontspannen vaart over het IJ en door de havens van Amsterdam. Met prachtig weer, een hapje en een drankje en in goed gezelschap . Beter wordt het niet..!!

Training aan boord traint al ruim 15 jaar management en projectteams onder het motto:’you are crew not passenger’. Wij werken sinds dit voorjaar samen met de Hogere Zeevaartschool Amsterdam. Voor de teamtraining: ’24 uur aan boord met….’ monsteren we aan op hun opleidingsschip ‘Gyrinus’. Bent u met uw team klaar om uit te varen ?!

Informeer op www.trainingaanboord.nl en/of neem telefonisch contact op : 06-51297308.

Vorige week waren dat 24 uur aan boord van de Quirinus, het opleidingsschip van de Zeevaartschool Amsterdam. Een intensieve teamopdracht, immers  ‘you are crew not passenger’.  Dat nemen we heel letterlijk ! Tegelijkertijd krijgt deze tocht diepgang door het delen van eravringen van momenten die de teamleden meemaken als ze de verantwoordelijkheden voelen als navigator, als roerganger, in de rol van wachtleider maar ook als duo in de kombuis en als lid van de dekploeg. Het ’s nachts varen geeft een extra dimensie. Bovendien is het als bemanning noodzakelijk om op veiligheid te oefenen. Valt allemaal niet mee en levert bijzondere persoonlijke inzichten op. Het seizoen is weer geopend. Wilt u met uw team uitvaren: www.trainingaanboord.nl

Als je als ‘lead’ hoort: ‘Thank you for your feedback’, weet je dat het goed zit! Feedback is de grondstof voor verbeteren van werk- en ontwikkel resultaten. Stel je voor dat je een presentatie hebt gehouden voor engineers, productspecialisten en teamleiders. Je nodigt hen na afloop via je mobiel uit om feedback te geven. Daaruit kun je van alles leren over je competenties in een kritische werksituatie. Als je die ook nog eens automatisch vasthoudt wordt je trackrecord van leren in je werk zichtbaar. ‘Frankler Feedback’ maakt dit mogelijk! Het activeren van kennis in de organisatie! www.frankler.nl

Complimenten voor Schouten Global ! Ik was op 2 februari jl. op hun event in Amsterdam Leadership & Teamdevelopment waar Bouwe Bekking, schipper Team Brunel, Tom Touber COO Volvo Ocean Race en Anje-Marijcke van Boxtel Coach Team Brunel hun ervaringen en inzichten deelden aan de hand van spannende beelden aan boord van de VO 60. Als ervaren trainer aan boord voelde ik mee met de coach die het team dat constant onder hoge druk stond ‘aan het leren probeerde te krijgen’. Voortdurend strijden de directe omstandigheden op zee, aan boord en tussen de teamleden om voorrang. Wat helpt is het ‘forceren’ van een time-out ! Soms aan boord, dan weer tijdens een stop-over. Een ware kunst voor de schipper en een dankbare taak voor de coach. Succes in 2017!

www.trainingaanboord.nl

Prachtige illustratie van Roel Venderbosch en een prima artikel in het NRC over het borgen van kennis als senioren de organisatie gaan verlaten. In theorie weten we hoe het moet. Alex Pentland, MIT professor Social Physics, laat in zijn onderzoek met behulp van big data analyse zien ‘how good ideas spread’. In het kader van kennisdelen tussen oud en jong essentiële inzichten! Kennisdelen is het meest effectief in persoonlijk contact zegt Pentland; ‘Peer2peer interaction’. Die momenten laten zich niet alleen ‘vangen’ door big data is mijn idee. Kennisdelen gebeurt vaak mondeling in het werk. Marc Walraven van Rijkswaterstaat geeft dat ook aan; ‘kennisdelen gebeurt tijdens het samen controleren van de pompen en inspecties van de stormvloedkeringen.’ Daar zit de waarde van kennis, in de persoonlijke interactiemomenten! Dus borgen begint bij inzicht in de waarde van kennisdelen ! Snapt u het nog ?! Zie www.frankler.nl

We wat zien we hiernaast ?! Links het interactiepatroon in een homogene groep, rechts dat van een open netwerk. We weten uit de moderne sociotechniek dat we de linkse situatie in onze organisaties zelf creëren  door ze vakkundig op te knippen. Gelukkig nemen mensen ‘de lead’ en vormen dwars door de organisatie heen duo’s die verbeteren en zich ontwikkelen; het interactiepatroon zoals rechts getekend. En nu komt het..! Interactie patronen en effecten daarvan kun je inmiddels automatisch monitoren. Door ze positief terug te koppelen en te waarderen stimuleer je verbeteren en ontwikkelen. Voor meer informatie: www.semantix.nl

‘Hoe kun je het voortouw leren nemen in het oplossen van een ingewikkeld vraagstuk en verandering zien als een kans ?!’ Dat antwoordde een eigenaar van een groot productiebedrijf toen hij het plaatje van de opgedeelde verantwoordelijkheden zag. Hij herkende ‘de opknip-beweging’ (zie vorige blog berichten) maar ziet ook  dat engineers die de ‘lead’ nemen voor een doorbraak zorgen. Daar ligt volgens hem de crux ! Engineers die niet alleen technisch experimenteren maar ook in veranderingen. In weerwil van alle managementboeken over dat onderwerp;  daarvoor bestaat geen handleiding! Daarvoor moet je uit je leunstoel !

2016. Het jaar van less = more. Minder gaat over minder opknippen zodat kennis kan stromen. En…minder mensen die zich laten verleiden in een rol van een micromanager die vakmensen minder gewicht toekent. Ook…minder interventies door HR die afleiden van focus op het werk. Minder ideeën in projecten gieten en minder nonchalant omgaan met vragen van vakmensen die weten wat er nodig is om in het werk te verbeteren. Voor alle lean adepten; van minder push krijg je meer pull. Dat wens ik iedereen in 2016 toe !

Dank jullie wel PWC voor de voorzet; ‘interne samenwerking vergroot de concurrentiekracht’. De ‘olifant in de kamer’ in organisaties is inderdaad vaak het opknippen van activiteiten die eigenlijk bij elkaar horen als je de klant centraal stelt. Door verliezen bij in- en externe afstemming krijg je zowel bij medewerkers als bij klanten de houding van: bekijken jullie het maar! De reactie daarop is even zo vaak: dan gaan we jullie leren beter te communiceren. Dat is prima als je ook aan de oorzaak werkt; het opknippen van activiteiten in relatie tot de klant. De vraag van veel ondernemingen is volgens PWC hoe je die interne samenwerking (en die met de klant  AR ) kunt verbeteren. Door te denken in klantgerichte productiestromen en action learning te gaan doen!

Eigenaarschap verdeeld ! We praten in de wereld van ‘Innovatief Organiseren’ graag over eigenaarschap, zelf organiseren, integrale dienstverlening, samen voor de klant, mensen zijn ‘do good’ers’ en persoonlijk leiderschap. Zoals ik al eerder zei is er overmatig veel aandacht van managers en Human Resources niet te vergeten, voor acties gericht op de individuele medewerker. Rondom tafel ‘waarden delen’, persoonlijke KPI’s in onvermijdelijke beoordelingsgesprekken, training persoonlijke effectiviteit, duurzame inzetbaarheid zijn enkele voorbeelden die ervan uitgaan dat het individu een ‘maakbare organisatie’ kan realiseren. Dat is toch echt de verantwoordelijkheid van het management! Werkprocessen, besturing en informatievoorziening zo inrichten en operators en professionals van adequate middelen voorzien zodat ze hun werk kunnen doen is minder sexy maar o zo noodzakelijk. Als uw organisatie is ‘opgeknipt’ zijn verantwoordelijkheden bovendien onduidelijk. Geen goede basis om met elkaar kennis te delen te verbeteren en te innoveren. Krijgt u interesse in de ‘opknip-scan’; hoever is uw organisatie eigenlijk opgeknipt ?!

 De doolhof die we zelf bouwen. In de ‘courses’ 1 t/m 5 zagen we dat we ,vaak onbewust, organiseren vanuit het principe ‘verdeel en heers’. Eerst knippen we ‘denken en doen’ dan ‘het doen’ dan het ‘denken’ en creëren we complexe organisaties met eenvoudige taken.  Daardoor veroorzaken we zelf wat we willen bestrijden; slechte communicatie, onbeheerste werkprocessen, afwachtende medewerkers, hoge kosten en ontevreden klanten. Niet zelden kiezen we voor oplossingen als vaardigheidstrainingen en lean-management zonder oog te hebben voor de doolhof die door de bestaande structuren wordt veroorzaakt. Patronen die in belangrijke mate gedrag van mensen bepalen. Onlangs begeleidde ik een module van de BOSNO leergang (www.bosno.nl). Een deelneemster gaf een rake waarneming terug op twee ervaringsgerichte oefeningen. De setting van de ene oefening stimuleerde volgens haar duidelijk samenwerken, van de andere vooral de focus op de prestatie. Dat werd in het kader van innovatief organiseren een interessante verkenning!

‘Organisaties’, gekke naam trouwens voor samenwerkingsverbanden die zich juist niet organiseren maar laten opknippen, kennen rare gevolgen. We zagen al; lastige communicatie, en dit plaatje dat laat zien dat improviseren er vaak voor zorgt dat de klant het product ontvangt. Over kwaliteit, specificaties van de klant, de juiste aantallen praten we nog niet eens. Deze symptomen, en andere, laten zich zien in een ontwikkelingsfase van een, laten we het een ‘werksysteem’ noemen, dat (nog) onvoldoende ‘ingeslingerd’ is. Mensen kunnen hun taak niet of onvoldoende, processen zijn niet betrouwbaar, klant is alleen maar lastig, en leidinggevenden gaan ingrijpen omdat ‘ het niet loopt’. Tevergeefs! Vaak wordt het daardoor nog erger. Tip voor de leidinggevende: geeft feedback en koppel resultaten terug. Verder; laat mensen leren hun werk te doen. Vakkennis opbouwen! En daar begint ook (duurzame) inzetbaarheid ! Professor Tinka van Vuuren is het met me eens !!

Innovatief, ieder op zijn of haar eigen eilandje. Zover waren we gebleven. Gezonde interactie waarbij mensen als vanzelf kennisdelen, belemmeren we vaak onbewust. We scheppen patronen in organisaties waarin iedereen een ‘stukje doet’ en anderen ’toezien op dat stukje’. Daarom zijn communicatielijnen zo’n spagetti en denken we dat het eigenlijk niet anders kan. We zien het bijna overal dus zal het wel een natuurwet zijn; mensen communiceren immers zo dicht mogelijk langs elkaar, we zullen elkaar nooit begrijpen. En het konvooi ploetert voort. Complexe communicatielijnen die we als organisatie-ontwerpers met de beste bedoelingen zelf veroorzaken. Nog niet zo innovatief toch?! Misschien ligt daar ergens de uitdaging…? Tja, maar een uitdaging kent ook een schaduwkant. Waar zijn we eigenlijk bang voor? De risico’s van ons klassieke denkbeelden over organiseren die kennen we wel. Vooruit, in deel 5 nog een beeldend gevolg van  die denkbeelden.

Micro-managen. Ooit van gehoord? Vast wel. Het sturen door ‘coördinerende lieden’ op zaken die vakmensen beter zelf kunnen regelen. Op aspecten; kwaliteit, aantallen, klantgerichtheid, efficiency, verbeteren, inzetbaarheid, TPM enz. Ieder aspect heeft zijn eigen stafprofessional die erop stuurt. Immers ook de taken in de besturing van onze organisaties, het denken, is opgesplitst. Dat zit blijkbaar in onze cultuur dat ‘opknippen’ ?!  We krijgen er inmiddels last van dus wordt het ‘bon ton’ om managementlagen te schrappen. Zelden hoor je dat er eerst grondig wordt gekeken naar het verminderen van de coördinatienoodzaak die het primaire proces vraagt. Immers zoals we zagen in de delen 1 en 2 van deze MOOC, vraagt het opknippen van ‘denken en doen’ en van het ‘doen’ om toenemende coördinatie. Minder managementlagen zou een gevolg moeten zijn van het vereenvoudigen van de organisatie en daadoor het verminderen van de regel- ofwel coördinatie noodzaak. Schrap de lagen in uw organisatie maar bezint eer je begint ! Zonder vereenvoudiging van de organisatie van het primaire proces, leidt dat alleen maar tot meer rapportages door vakmensen. En dat is precies wat we proberen te vermijden.

Waar waren we? Oh ja…, ‘Innovatief organiseren’ blijft in de praktijk vaak steken bij het werksysteem. Let wel, in de praktijk van veel ‘coaches’. In de moderne socio-techniek staat het integreren van werkorganisatie, interactie en kennisdelen door vakmensen wel centraal. En terecht! Want het is nog erger dan de in ‘deel 1’ genoemde splitsing van ‘denken en doen’. Ook het ‘doen’ hebben we zo ver mogelijk opgesplitst. Geen wonder dat we steeds horen: er moet meer worden samengewerkt en gecommuniceerd ! We sturen we onze vakmensen naar communicatietrainingen. En zie…… er is geen of nauwelijks verbetering. ‘Mensen vervallen toch in hun oude patronen’ zeggen we dan. Hoe kan dat ??? We hebben er alles aan gedaan om de mensen te trainen. ‘Zie je wel, ze kunnen het niet..!!’ Het antwoord: nog meer trainen !!

Vanuit het in de praktijk vaak impliciet leidende organisatieprincipe: ‘opsplitsen waar we kunnen’, worden weinig mogelijkheden gecreëerd voor vakmensen en professionals om actief kennis te delen. En… het kan nog erger ! Dat lees je in de MOOC Innovatief organiseren deel 3.

Innovatief organiseren begint met vragen als: waartoe ‘innoveren’ ? En, hoe hebben wij tot nu toe georganiseerd ? Wat belemmert wat eigenlijk ? We hebben vooral opgesplitst ! Dat begon bij de splitsing tussen ‘denken en doen’, zoals het plaatje laat zien; uitvoeren en regelen. Alle ‘hypes’ ten spijt; in veel bedrijven is het nog steeds zo ! Zorg, onderwijs, overheid en geprivatiseerde sociale nutsbedrijven zoals in energie en wonen zijn dezelfde weg opgegaan als de industrie. Dat is af te lezen aan de tegenreactie ‘zelfsturing’ die al een tijdje rondwaart in adviseursland. Toch,…. lees goed tussen de regels door; niets is wat het lijkt! Het gaat vooral over wat je als persoon zelf moet doen om efficiënter te werken, inzetbaarheid te vergroten, beter te kunnen samenwerken, gelukkiger te worden, langer te kunnen werken etc. Het werksysteem waarbinnen dat moet plaatsvinden blijft veelal buiten beeld. En… het is nog erger dan u denk! Daarover MOOC Innovatief organiseren deel 2.

‘When we long for life without difficulties remind us that oaks grow in contrary winds and diamonds are born under pressure’.

Bij het lezen van ‘reinventing organisations’ waarin zelfmanagement wordt aangeprezen dacht ik aan bovenstaande wijsheid. Ik zie in organisaties ook of juist onder hoge druk zelfmanagement ontstaan!  Hoe hoger de druk hoe creatiever mensen worden! Het gaat er dus niet om zelfmanagement te stimuleren maar het beïnvloeden van de aard van de druk. Tom Dumoulin heeft het over het kunnen omgaan met druk. Nou me dunkt drie seconden als leider in de Vuelta geeft druk. Bij Tom is zelfmanagement van druk in goede handen. Succes Tom !!

Het CBS en TNO hebben de eerste resultaten van de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2014 gepubliceerd. 23 procent van de werknemers zegt de ontwikkelingen niet goed bij te kunnen benen. Ze geven vooral aan dat ze technologische en organisatorische kennis en vaardigheden missen. Als mensen veranderingen niet bij kunnen houden, dan wordt dat kwalificatieveroudering genoemd. Dat komt vooral veel voor onder mensen die in de informatie of communicatie werken: daar zegt ruim 27 procent belangrijke nieuwe kennis en vaardigheden te missen. Vooral technologische ontwikkelingen gaan voor mensen vaak te snel. Ict’ers en databank- en netwerkspecialisten zeggen bijvoorbeeld dat hun werk de laatste jaren zodanig is veranderd dat ze nieuwe kennis en vaardigheden nodig hebben om hun werk goed te kunnen blijven doen.

Voor mij weer een serieus signaal dat kennis en kennisdelen binnen organisaties niet of onvoldoende werkt. Niet uit onwil maar uit onkunde; niet weten hoe je kennisdelen moet aanpakken. En ja…… het gaat dus over kennis van de waarde van kennisdelen. Een doordenkertje ! Kom daar maar eens om …?!! zie: www.frankler.nl

2 april; Auditorium TU Eindhoven. Het Dommel Valley Event 2015 met het thema ‘Changing Visions on Learning; the self-directed learner ‘. Als spreker op twee ‘round table sessions’ ga ik in op hoe je kennis in een bedrijf kunt activeren. Eigenlijk weten we het allang; kennis als een soort balanspost heeft geen waarde. Kennis moet worden gedeeld ! Open deur zou je zeggen in de tijd van werken met big data. Niets is minder waar.Het al oude ‘kennis is macht’ viert nog steeds hoogtij !  Dat komt omdat kennisdelen niet wordt gewaardeerd. Daar gaan we het op 2 april in Eindhoven eens over hebben. Wordt vervolgd.

Kennis wordt pas iets waard als je deelt. Een gedragseconomist omschrijft dat als volgt; Kennis = Informatie I ( Ervaring, Vaardigheden en Houding EVA ). Delen =  Informatie       (vragen stellen Q ). De waarde van kennis (W) is Q ( I x EVA ).  Ik zou daaraan willen toevoegen dat die waarde wordt gekoppeld aan het oplossen van een vraagstuk dat er toe doet en dat de waardebepaling niet een one stop shopping is maar een doorlopend proces van monitoren en reflectie. Frank, vrij en open….!!

Youp van ‘t Hek werd voor de titel van zijn achtste oudejaarsconference geïnspireerd door Tijs van den Brink. De cabaretier keek naar de talkshow Knevel en Van den Brink en besloot vervolgens zijn show Wat Is de Vraag? te noemen.

“Er zat daar een vrouw die na een verhaal zei: wat is de vraag?”, zei Van ’t Hek tijdens de najaarspresentatie. “Van den Brink keek daarop alsof hij aan lilliputterporno zat te denken en had zoiets van: god, wat nu?”

Youp van het Hek kan 2015 niet beter beginnen wat mij betreft. Mij deed ‘wat is de vraag’ aan iets anders denken. Binnen de methode ‘Action Learning’ is de belangrijkste basisafspraak: geen statement maken voordat er een vraag is gesteld. Moet je eens proberen tijdens een projectteam overleg ! Lijkt je overleg soms wel op de talkshow van Knevel en van den Brink ?! Durf te wedden van wel. Succes in 2015 …!!

Er wordt veel gesproken over delen van kennis. Wat je in de praktijk ziet is dat mensen  eigenlijk geen idee hebben van de waarde van hun kennis. Bovendien is er lang niet altijd het vertrouwen dat als je kennis deelt je er ook iets voor terugkrijgt. Ziedaar de ingrediënten die kennisdelen belemmeren.

In de kern gaat het om geven en krijgen. Waardering is de basis voor vertrouwen. Pas dan gaan mensen ondernemen en activeren hun kennis. Frankler maakt het mogelijk kennis te waarderen en ermee te gaan ondernemen. Individuen ontwikkelen inzicht in hun toegevoegde waarde en kunnen die in hun organisatie gaan vermarkten.

Op 5 tot en met 7 november is het weer zover; BOSNO, www.Bosno.nl , de Bedrijfsgeintegreerde Opleiding op basis van Samenwerking Nederlandse Ondernemingen start twee leergangen op. Dit jaar nemen deel: Belastingdienst, Ballast Nedam,  Brandweer, APG Groep, Ministerie van Defensie, Movares Nederland en Politie. Het jaarthema is ‘collectieve ambitie’. Dit thema biedt weer volop kansen om op een actieve, onderzoekende manier te werken aan strategische opdrachten vanuit de deelnemende organisaties en te reflecteren op je eigen rol in de verschillende leersituaties die Bosno biedt. Eens kijken hoe snel de individuele en collectieve ambitie gestalte krijgt in de openingsworkshop die ik samen met Frans Kuipers als programmamanager mag begeleiden.

‘ Klopt de kleur met het artikelnummer ? OKÉ, smeer het er maar op!’ Zo moet het gegaan zijn in Wijchen. Wat een foute interpretatie was van de schilder werd een onverwachte gelukte handeling! Tot aan ‘ABC news’ en ‘ Bild am Sonntag’, we waren allemaal positief verrast door zoveel creativiteit en durf. De gemeenteraad van Wijchen ging na aanvankelijke excuses en de verzekering dat de vluchtheuvels binnen een week overgeschilderd zouden worden, snel overstag en maakte er een mooi stukje city promotie van.

En zo gebeurt vaak. We proberen van alles; een nieuw product, een toevallige ontmoeting, een interessante vraag, een gedachte tijdens een wandeling die goed uitpakt en die we samen met anderen verder kunnen uitwerken. In management en bestuurderskringen is het gebruik om er dan achteraf een strategische connotatie aan te geven.  Alsof het van te voren is uitgedacht. Is het toevallig dat het boekje van Albert de Vries: ‘ GOH, onbegrepen gedrag  een bron van creativiteit’ ook roze is..??!!

Op 20 september bezoek ik de conferentie geld voor de toekomst op de Erasmus universiteit Rotterdam. Een load aan sprekers. Komt er beweging in het geldveld ?? Het geldsysteem is door mensen bedacht. De meeste mensen echter beschouwen geld als een natuurverschijnsel. Het is er altijd geweest en het werkt zo. Er zijn mensen die weten hoe het werkelijk zit. Henry Ford was zo iemand. In de jaren dertig zou hij gezegd hebben dat het maar goed was dat de meeste Amerikanen niet wisten hoe het bankwezen in elkaar steekt. Als dat wel zo was geweest ‘zou er voor morgenochtend een revolutie uitbreken’. Voor de geïnteresseerde is er veel te onderzoeken. Hierbij enkele websites:       geldstelselhervormen.nl;  onsgeld.nu; economie-macht-maatschappij.com; realcurrencies.wordpress.com; kleureneconomie.nl; economytransformers.com.

Wordt vervolgd…..!!!