Het is toch het oogmerk van de planoloog om mensen te faciliteren droge voeten te houden !? Waarom wijken ze toch af van de gebaande paden ? Het kan zo gemakkelijk zijn !! Dan Ariely hoogleraar in de gedragseconomie aan Duke University zei en zegt het al een tijdje: volmaakt onvoorspelbaar.

Compliance-officers hebben ook vaak dat gevoel; we hebben toch duidelijke paden gebaand ?! Waarom ‘doen ze het dan toch niet…?!!’  Eerst het slechte nieuws dan maar : ‘ze gaan het ook niet volgens de gebaande paden doen !’ De paden worden al werkend gebaand net zoals we overal de zogenaamde ‘olifantenpaadjes’ kunnen zien ontstaan. Olifanten kiezen ook altijd voor de kortste weg. Gedrag van mensen laat zich lastig beinvloeden. Daarvoor is het belangrijk om de onderstroom te leren zien. Wat maakt dat mensen in een specifieke organisatie stelselmatig het belang van de klant bijvoorbeeld uit het oog verliezen? Zijn signalen in de bedrijfscultuur en/of ontwikkelingssituatie van die organisatie te dedecteren zodanig dat ze tijdig met betrokkenen kunnen worden besproken? Ja dat kan! Door een unieke software van Semantix kunnen managers, compliance-officers, toezichthouders  ‘soft signals’ boven water halen.

Overigens, kan het zijn dat het ‘olifantenpaadje’ (= is de communicatie in uw organisatie) de werkelijke beinvloeding in de organisatie laat zien. Dat te willen weten vereist ‘senior’ stuurmanschap. En die staat ‘niet aan de wal’.

Een plaatje zegt meer dan duizend woorden. Dit geloof je niet als je dat in het ‘echie’ ziet. Hebben ze ( wie dan..) dit expres gedaan ?! Of is de stof van de Europeesche vlag toch van iets mindere kwaliteit dan die van de Griekse ? Oh ja….. en straffe tegenwind ook….!!! Hoe was het ook weer…?! Een vlag op een…..?!!  Dan toch liever een indicatie van een ‘bottom line’. We hebben de laatste twee weken in London toch weer een vlaggenparade van jewelste gezien. ‘De spelen brengen het nationale gevoel weer naar voren’ las ik. Is het de ‘vlag’ die mensen inspireert tot gedrag dat leidt tot zelfstandigheid en een gezonde interafhankelijkheid ? Of toch ook de bottom line; wat kunnen we als land eigenlijk dat ons trots maakt ?!! In Londen gaven de sporters acte de presence na jarenlang hard trainen, inzicht in je eigen fysieke en mentale kwaliteiten, focus op wat er moet gebeuren en een ondersteuning die uitgaat van: wat kun je maximaal zelf en wat heb je minimaal nodig van ons !

Bankiers op de divan…???!!! Om de cultuur van de directies van banken te doorgronden?  Een interessante ontwikkeling! Om het toezicht op het naleven van (on)geschreven regels bij banken te versterken maken psychologen van DNB casestudies van belangrijke besluiten van bankdirecties. Ze vragen de belangrijkste documenten op, inclusief notulen van bestuursvergaderingen. Op basis daarvan vormen ze conclusies over het gedrag van de topmannen en-vrouwen. Wie zei wat? Hoe stelde de directie zich op? Is er ruimte voor tegengeluid? Of is er sprake van Bokitogedrag? De rapportages worden opgestuurd naar de bankdirecties, zodat die zich geconfronteerd zien met hun eigen gedrag. ( NRC 7-8 juli 2012)

(Bank)bestuurders sturen mensen aan door te communiceren. Mensen acteren, verrichten activiteiten die prestaties opleveren; gewenst en ongewenst. Tot zover de theorie !!  Onderzoek wijst uit dat teksten (communicatie) zoals e-mails, verslagen, mededelingen etc. iets zeggen over diegenen die ze maken. James W. Pennebakers boek ‘The secret life of pronouns, what our words say about us’ is een eerste tip van de sluier hoe teksten iets zeggen over de schrijver ervan.  Als je onderliggende patronen kunt herkennen en in relatie kunt brengen met prestatie-indicatoren van een organisatie ( bijvoorbeeld een bank) heb je natuurlijk een krachtig feedbackinstrument om bestuurders te confronteren met hun gedrag en/of dat van hun medewerkers. Interessant voor toezichthouders? Ik denk het wel! Het wordt tijd dat ze kennismaken met Semantix.

We konden het niet laten; heren veteranen van Aross afgelopen zondag op de Head of the River. Wij in een gestuurde 4; voor het eerst de Holland Acht in  haar nieuwe samenstelling. Ik las de reactie van Diederik Simon die er ook al bij was in Atlanta met Nico Rienks over het vormen van een Team. En zo is het…!!!  aan het werk !!

Simon: “Individueel zijn we allemaal goed getraind. Maar als acht, als team moet er nog wel het een en ander gebeuren. De kwaliteit moet omhoog. Technisch is het nog niet goed genoeg. We moeten nog veel knutselen, maar wel graag op het water. Teambuilding is niks voor mij. Wat mij betreft lopen we de hele dag te schelden op elkaar, als we maar gelijk roeien. Een beetje ruzie en gezeik heb ik liever dan als makke schapen samen in de boot zitten.”

Deze fantastische reflectie stamt uit een ver verleden. Die wil ik jullie niet onthouden zo rond de jaarwisseling 2011-2012.

Ik wens iedereen een gelukkig 2012..!! Dat we alert mogen blijven. ‘Die schulen en lehrern’ zijn we allemaal !!

Fijne feestdagen

Voor de tweede maal dit jaar vond op 20 september bij Mikrocentrum de Championsday plaats. Enthousiastelingen met een interesse in lean en six sigma maakten deel uit van een interessante middag die vooral in het teken stond van workshops. Met name de actieve workshops werden goed beoordeeld. De deelnemers van de workshop van Ad Reijbroek scoren een 8 voor presentatie en een 9 voor de inhoud. Het lijkt erop dat dit thema een kern raakt; hoe sturen we eigenlijk onze vaklui aan?  Reijbroek benoemt drie invalshoeken van sturen die elkaar kunnen versterken; herken de weg van de minste weerstand, ben alert op momenten van de waarheid en laat je niet promoveren tot boven je competentieniveau !!

‘Nieuwe technologie is een prima general manager geworden’. Een interessante quote uit Harvard Business Review. ‘Competente teams zijn steeds meer zelfsturend’. Generatie Y ziet het niet zitten om te rapporteren aan iemand die simpelweg controleert wat ze doen, als ze dat vooral zelf kunnen doen, hun collega of een machine. Wat ze waarderen is mentoring en coaching door iemand die ze respecteren. Klinkt dit bekend?!

Wat is de meerwaarde van middenkader in organisaties die overvoerd worden door systemen en procedures? Het toekomstig vakmanschap van middenkader zal ‘m zitten in het flexibel in kunnen vullen van verschillende rollen en het ontwikkelen van waardevolle expertise. Het ‘old school’ middenkader dat slechts als doorgeefluik functioneert tussen management en werkvloer zal een uitstervend ras blijken te zijn.

Boston Consulting Group stelt voor middenkader een ‘new deal’ voor; maak organisaties platter, stimuleer managers tot actie, versnel de ontwikkeling van leiderschapsvaardigheden en versterk de invloed van middenkader. Zoek naar de balans tussen discipline en persoonlijke vrijheid is hun adagium.

Wie kent het niet ?! Een goede vakman minder. Een twijfelende leidinggevende erbij!
Het benoemen van een vakman tot leidinggevende leidt lang niet altijd tot effectief stuurgedrag. Een leidinggevende, vaak een man uit de praktijk, doet het liever zelf ! Dat kost minder tijd is een veel gehoord argument. Bovendien zien leidinggevenden eerder het gedrag van de vakman persoonlijk  dan dat ze onderliggende patronen zien.

Dit is het thema dat ik op 20 september verder verken in een workshop in het programma we are the champions van het Mikrocentrum in Eindhoven.   Deze workshop zet leidinggevenden een andere bril op: sturen op patronen in plaats van op mensen ! Het nieuwe vakmanschap van de leidinggevende.

Waarde toevoegen voor de klant……., in een keer goed…….., verspillingen uit het proces……., de boodschappen van lean klinken bij veel organisaties  als …….. in de oren van middenkader, management en de vakmensen op de vloer. ‘Hoe komt het toch’, verzuchten vele leidinggevenden , ‘dat het keer op keer toch weer fout gaat ?!

Hoe verleid je mensen om the best possible job te doen was ook de vraag die econoom Willem Buiter stelde over de rol van centrale bankiers in deze tijd. Het probleem is zegt Buiter dat ze wel formeel ter verantwoording kunnen worden geroepen maar dat de individuele bankiers niet echt voelbaar op hun beslissingen zijn aan te spreken. Daarbij spelen de fenomenen ‘Groupthink’ en ‘Freeriding’ ook nog een rol; het ontbreken van kritiek onderling uit angst voor conflicten en het wegduiken van individuele groepsleden die het vuile werk laten opknappen door collega’s.

Aanspreken vraagt om persoonlijk leiderschap. Dat is vooral zien wat er gebeurt en het vermogen om daarin te handelen. Daarin zit het voorbeeldgedrag van mensen die als van natuurlijke leiders worden gezien; niet alleen in woorden maar vooral in daden. mensen doen niet wat je zegt maar wat je doet!  Do the best possible job begint bij iedereen zelf of je nu centrale bankier bent, middenkader of vakman/vrouw.

[youtube]aCHg5r6rFoI[/youtube]

Geniet van de muziek en de mooie beelden vanuit Londen op de Thames. Het seizoen breekt weer aan. The Boatrace 2011 is alweer gevaren !! Training aan Boord heeft alweer 8 groepen leidinggevenden lastig gevallen met situationeel leiderschap aan boord van de trainingssloepen Kurt Hahn en Reg Revans. Zijn uw leidinggevenden klaar om uit te varen ?!!

Bij regelgeving denk ik direct aan ‘ de roze krokodil’. Of was het ‘ het roze olifantje’ ?? In iedergeval triggert het woord ‘regelgeving’ iets bij me dat ik associeer met met verbod, beperkingen, iets dat niet mag en dat praktisch niet werkt !!

Je kunt er ook anders naar (leren) kijken. Naar aanleiding van Moerdijk, de ramp bij Chemie-Pack, stond er een interessant stuk in het NRC: ‘In regelgeving zit honderd jaar ervaring’. Daarin zegt Ben Ale, hoogleraar veiligheid en rampenbestrijding aan de TU Delft over het verminderen van de toezichtslast voor bedrijven onder andere:’ Regels zijn er niet voor niets:in die regels is honderd jaar expertise verweven. Schaf je ze af, dan schaf je ook de in de regels gestolde kennis af’. Mijn interesse was gewekt!!  Regelgeving bundelt ervaring?!  Dan ga je er toch anders naar kijken. Regels serieus nemen als een bron van ervaringskennis.

Ale gaat verder over deregulering :’ Zelfregulering werkt niet als ze in handen wordt gegeven van mensen die er (van in dit geval chemische stoffen) geen verstand van hebben’. Ik zie een interessant archeologisch experiment voor me waarin regelgeving actief wordt geanalyseerd op de ervaring die daarin zit opgeslagen. Doe je dat zorgvuldig volgens de ‘regels van de kunst van Action Learning’ dan zou het zomaar kunnen zijn dat je daar veel van leert voor je gedrag in het ‘hier en nu’. Als iemand zich uitgedaagd voelt laat die per omgaande contact met mij opnemen.

‘The bottom line’ stamt uit de scheepvaart. Een echte ‘bottom line’ zichtbaar op de zijkant van een schip; tot die lijn mag een schip inzinken. Verder dan die lijn dan wordt het instabiel !! Voor meer informatie zie ook: ‘It is all about the bottom line’ van 27 juli 2010.

Kent u de bottom line van uw organisatie, business unit, divisie, project, afdeling !? Hoe zou u die definieren? Wat vind  u van: inzicht in de relaties tussen gedrag van medewerkers en/of  klanten  en de performance van uw organisatie ?!  Als u dat zou weten, hoe zou dan leiderschap eruit zien?!

Abstracte vragen!?  Niet echt ! Voorspellen van de reacties van mensen in relatie tot performance-indicatoren zoals nettowinst, omzet, ziekteverzuim, verloop, etc. is realiteit. Semantix (www.semantix.nl) geeft inzicht in de ontwikkeling van mensen in uw organisatie of die van uw klanten en wat die ontwikkeling mogelijk maakt. Deze inzichten worden gerelateerd aan historische prestatie-indicatoren. Dat stelt u in staat succes en faalfactoren veel beter te voorspellen. Is uw interesse gewekt ?! Neem contact met mij of een van mijn Semantix collega’s op om uw vraag verder te verkennen. In iedergeval even kijken op de website !! U zult begrijpen, sinds kort ben ik als zelfstandig partner verbonden aan Semantix en werken we momenteel aan enkele interessante projecten op dit gebied.

Van hieruit aan allen: prettige feestdagen en een voospoedig 2011. We zien elkaar !!

Back from Canada !!! We hebben een bezoek aan onze dochter, die in het kader van haar afstuderen werkt in een ‘internship Fishery- economics’ aan de University of British Columbia, gecombineerd met een trip rond Vancouver en Vancouver Island. Natuurlijk ga je voor de bekende bezienswaardigheden. Wij ook!! Whale watching in Victoria, the Wild Pacific Trail en Vancouver down town. Top !! Overweldigende natuur, vriendelijke mensen, moderne stad. Wat opvalt is dat veel van de bezienswaardigheden in relatie worden gebracht met de oorspronkelijke bewoners; communities of first nations; zeg maar de mensen die er woonden voordat captain Cook vanuit Engeland voet aan wal zette.  Dat is wat je als toerist ziet !! Wat je doorgaans niet ziet is hoe het die mensen nu vergaat! Daarvoor moet je, zoals wij deden, op de verkeerde boot stappen en onbedoeld terecht komen in een van de vele reservaten waar de First Nations wonen.

Na ruim een half uur varen kwamen we aan op een eiland waarvan een passagier aan boord zei toen hij ons zag; ’this is the end of civilisation’ en ‘ your cellphone does not work here’. Een beetje ontheemd liepen we over het eiland. Wat we zagen waren scheepswrakken van kleine vissersboten, vervallen houten huizen met een ongelooflijke hoop ge- en verbruiksafval. Ik dacht nog: ‘een groeimarkt voor van Gansewinkel!’  Een ‘pick-up-van’  stopte en iemand die later  ’the chief’ van deze First Nations community’ bleek te zijn sprak ons aan en nodigde ons uit op zijn kantoor. Vriendelijk legde hij uit ‘about the garbageproblem he had, how subsidiaries supported their development and the corruption of the former First nations leaders’. Met een ‘Thanx for your interest in our community, now I have to go for a lunch’ nam hij beleefd afscheid. We vonden snel een taxiboot terug naar de wal van Vancouver Island. Een interesante ervaring! Ineens krijg je als toerist een inkijkje in een actuele sociale problematiek; hoe goedbedoelde hulpprogramma’s ongewenste uitwerkingen kunnen hebben !! In het verleden is op een verschrikkelijke manier gepoogd de oorspronkelijke cultuur en leefwijzen van deze mensen de das om te doen. Nu wordt deze  cultuur publiekelijk als ‘oorspronkelijk’ betiteld en het aangedane onrecht blijkbaar afgekocht met voorrechten en subsidies. Doordat dit ogenschijnlijk niet bespreekbaar is, is er een afhankelijkheid ontstaan die ontwikkeling eerder belemmert dan bevordert.

“Bridge number 11 is ours’. Dit seinde John Thompsons op 17 september 1944 vanaf de brug in Grave. Met 15 man van de e-company, 2th. batalion, 2th. airborne division stelde hij deze belangrijke doorgang naar Nijmegen en Arnhem veilig voor het 30 legerkorps. Market Garden beoogde met een gecombineerde actie van luchtlandingstroepen en landstrijdkrachten een snelle doorbraak van zuid naar noord om zo de siegfriedlinie te ontwijken en door te kunnen breken naar het Ruhrgebied. Dat is anders uitgepakt!

Zaterdagmiddag was ik bij Hotel Hartenstein in Oosterbeek. In september 1944 het  centrum van de perimeter vanwaaruit de restanten van de 1th. British Airborne zich uiteindelijk over de Rijn terugtrokken. ‘Keep them Rolling’ deed zaterdag de race ’to the Arnhem bridge’ dunnetjes over,    ’the pipes and drums’ gaven acte de presence en de veteranen waren zoals elk jaar weer net iets te laat. Terwijl ik daar stond te kijken naar de voorbijrazende ‘ Welbike parascooters’,  bekroop me de vraag: wat herdenken we eigenlijk?’ en ook ‘ hoe doen we dat?’ Een veteraan in een rolstoel gaf me het antwoord:’ it’s all about the personal stories’ zei hij. ‘Ja’ dacht ik, ‘draag die maar eens over?’ Misschien zit daar wel een interessante optie; als de veteranen de verhalen niet meer kunnen vertellen, wie nemen hun rol als verhalenverteller over? Het airbornemuseum als centrum voor ‘storytelling’. Met het gebouw, het museum, het park, de omgeving, en last but not least the airborne experience is dat wellicht ‘ the bridge to the future’.

‘ KLOK’ …… klonk het toen, na weken van zorgvuldig slopen van een houten zeiljachtje uit 1947, Jan de nieuwe mahoniehouten spiegel vakkundig op haar plek liet vallen. Op de millimeter precies op maat binnen de amerikaans grenen huidplanken die door de hars die erin zit geen spoor van rot vertoonden. Onmiskenbaar ’n ‘ FLOW’ moment dat ik niet meer vergeet! En…. dat ik blijvend associeer met ‘vakmanschap’. Dat gebeurt ook steeds weer met groepen die in een training aan boord samen in een beperkte tijd een bootje bouwen. Het fysiek samenwerken, een concreet eindproduct, een gevoel van trots op de prestatie die eigenlijk voor onmogellijk  werd gehouden, geven mensen energie. En we weten vanuit de natuurkunde; die stroomt, net als water trouwens,  langs de weg van de minste weerstand !! De weg van de minste weerstand??!! dan kies je toch voor de gemakkelijste weg ?! Ja, ook dat is vakmanschap: het zien van de gemakkelijkste weg om’ de spiegel precies pas te maken zodat ie ‘KLOK” zegt !!’ Jan was opgeleid als vakman houtbewerking. Hij had geleerd hoe hij ‘op de gemakkelijkste manier’ dat resultaat kon bereiken in verschillende situaties.

De Adviescommissie Toekomst Banken heeft haar adviesrapport “Naar herstel van vertrouwen” gepresenteerd. 10% van de 73 aanbevelingen   heeft direct betrekking op de toegenomen eisen die aan de vakdeskundigheid van toezichthouders, bestuurders en bankiers moeten worden gesteld. Het verbeteren van de vakdeskundigheid is daarmee een belangrijk middel voor het herstel van het broodnodige vertrouwen in banken. Vakdeskundigheid is daarmee weer één van de motoren geworden achter een succesvolle carrière in de financiële sector.

Maar wat verstaan we nu onder ‘vakmanschap’. Welke weg van de minste weerstand zien de bankiers voor zich?  Is dat de weg van ‘ het belang van de klant’ , ‘die van de eigen bonus’ van ‘ de rol van een systeembank zijn’ ? Raiffeisen had dat scherp voor ogen: landbouwers in staat stellen onafhankelijk te  maken van ‘woekeraars’. Welke ‘structuurveranderingen’ zijn nodig om de energie weer die richting op te krijgen? We vragen het Jan!!

Boekel 1965, een behangboek vol met kranteknipsels en een fotoboek van Winston Churchill lag op tafel. Op 24 januari van dat jaar overleed de Britse premier in oorlogstijd. Ik was in die tijd geobsedeerd door hem en herinner    ( ja..ja…) me nog de beroemde speech’ We shall fight on the Beaches’ die hij hield voor the house of commons op 4 juni 1940. Dat was overigens kort nadat door  ‘Operation Dynamo’  338.000 geallieerde troepen werden geevacueerd vanuit Duinkerken. En ja hoor dan zijn we weer bij de ‘Little Ships’ !

Nog steeds als er uitspraken van Churchill worden geciteerd kijk ik daar met belangstelling naar. Zo ook onlangs in het NRC, over het fenomeen ‘gedogen’ en de beoogde gedoogsteun van de PVV aan een rechts minderheidskabinet. Gedogen is invloed zonder verantwoordelijkheid. Dat is interessant en gaat naar mijn idee veel verder dan alleen de politiek op dit moment. In organisaties zie je ook ‘ invloed zonder verantwoordelijkheid’; met andere woorden vrijblijvendheid. O ja, ik zou bij Churchill blijven, hij noemde dat ’the privilege of a harlot‘.

Stesstesten voor banken, Wellink die hoge ogen gooit voor de toppositie bij de ECB, landen die de financiering steeds moeilijker rond krijgen, pensioenfondsen ‘beneden peil’ en een vierdaagse-legioen dat in de brandende zon aan mij voorbijtrekt. Een mooi reflectief moment ! Waar blijft de indicatie van ’the bottom line’ ?

Eind 19e eeuw heeft de britse parlemetarier Samuel Plimsoll zich zeer ingespannen tegen de reders die het leven van de zeelieden op het spel zetten door hen met onzeewaardige en te diep geladen schepen naar zee te sturen. Naar hem is het thans internationaal gebruikelijke Plimsollmerk genoemd, dat op de buitenzijde van koopvaardijschepen aangeeft tot welke diepte het schip in de verschillende zeeën en jaargetijden in het water mag liggen. Dit merkteken geeft ‘ the bottom line’ aan. Het lijkt erop dat de geschiedenis zich herhaalt. Schepen zijn nu banken, reders zijn nu landen. Wordt Wellink de Samuel Plimsoll van Europa en gaat hij de bottum line vaststellen tot waar de financiele instellingen beladen mogen worden voordat ze zewaardig bevonden worden ?

Na twee weekjes fantastisch zeilen op het IJsselmeer en de Wadden, komt ik weer terug in de wereld waarin volop wordt gekeken naar ‘het toezicht’. De banken, de zorg, de petrochemie en last but not least de horeca en het vastgoed ; in twee dagen komen ze allemaal weer langs. Dat doet mij denken aan alle regels ge-en verboden waar je zoal mee te maken krijgt en waarmee gepoogd wordt je gedrag te beinvloeden;

Jaren geleden restaureerde ik een mooi houten zeiljachtje ‘op deel’ bij een bejaarde broer en zus: Gerrit en Marie. Elke zaterdagmiddag om 16.00 stipt kregen we thee en kwamen we in gesprek over het wel en wee in de omgeving. Er werden veel nieuwe wegen aangelegd en Gerrit kon met zijn solex niet overal meer komen. Met een diep ‘ Maas en Waal’ accent zei hij dan:   ‘en dan die bretten, wa ge mut en wa ge nie mut’. (vert. en dan al die borden, wat wel en wat niet geoorloofd is) Gerrit reed gewoon door. De boodschap kwam niet over.

De afgelopen weken op de Waddenzee lag dat toch wel anders. Ook daar vele gebods- en verbodstekens veelal in de vorm van boeien. Achter de boei is het ondiep! Dus uitkijken ! ( zie ook: Veranderen, de wal keert het schip ). Nu is het bekend dat als je als stuurman/vrouw maar blijft kijken naar ‘ de rode boei’ omdat je daar omheen moet, je onwillekeurig naar de boei toevaart! Waar je naar kijkt daar ga je naar toe. Het brein kent niet ‘niet’. Dus: ‘niet naar de boei’ wordt geinterpreteerd als ‘naar de boei’. ‘Zicht’ versterkt dat fenomeen nogmaals.

Hoe is het in dat licht met ons ’toe-zicht’ gesteld ?! Staat dat in de ‘niet’ of in de ‘wel’ modus ?!  Met andere woorden, varen we ergens naar toe dat we moeten vermijden? Kunnen we toezicht zo inrichten dat het richting geeft en we ons eigen gedragskompas daarop kunnen aflezen?!

Vijf `ontdekkingsvaardigheden` bepalen innovatievermogen organisatie
Gebaseerd op:Holland Management Review (mei/juni 2010)Ondernemingen kunnen hun innovatievermogen vergroten door dagelijks doelbewust en consequent vijf doorslaggevende `ontdekkingsvaardigheden` toe te passen. Dit stellen Jeffrey Dyer, Hal Gregersen en Clayton Christensen, respectievelijk werkzaam aan de Wharton Business School, INSEAD en de Harvard Business School.

Kort gezegd draait het leerproces om het eerst leren begrijpen van een bepaalde vaardigheid, het toepassen ervan, experimenteren en uiteindelijk het vertrouwen krijgen in de eigen creativiteit.

Een cruciaal aspect van het DNA van het innovatievermogen is associëren, het met elkaar in verband brengen met allerlei ongerelateerde problemen of ideeën uit verschillende terreinen. De tweede vaardigheid is het stellen van vragen en het gangbare ter discussie te stellen: waarom? Waarom niet? En: wat als?

De derde vaardigheid waarmee innovatieve ondernemers zich onderscheiden is het observeren van mensen en menselijk gedrag zoals een antropoloog dat zou doen. De vierde vaardigheid is het willen en kunnen experimenteren. Amazon heeft dit bijvoorbeeld structureel ingevoerd om innovatie te stimuleren. De laatste vaardigheid ten slotte is netwerken.

Laten deze vaardigheden nu precies overeenkomen met de doelstellingen van het Intercompany Action Learning Middenkader Programma dat ik deze maand afrond voor Defensie, Essent en Legrand Nederland.

In mijn jarenlange praktijk met Middenkader programma’s zowel in- als intercompany heb ik waargenomen (….) dat mensen in het midden van de organisatie de slagkracht bepalen; positief, neutraal of negeatief. Deze slagkracht is vooral gebaseerd op hun vermogen om met hun vakkennis  dagelijkse problemen op te lossen. Echt succesvol worden ‘ de middles’  als ze deze kwaliteiten combineren met de ontdekkingsvaardigheden !!!

Interessante vragen voor diegenen die worstelen met opvolgingsvraagstukken en het ontwikkelen van leiders in organisaties: Wat is het effect van het werken met een leiderschapsprofiel in een organisatie ? En; …. waarom doen we dit eigenlijk ? Wat is eigenlijk leiderschap ?! O nee, die laatste vraag gaan we ‘deleten’; daar liever geen antwoord op. Dan krijg je weer een litanie van gemeenplaatsen. Zo, ik heb mijn hart weer even gelucht over het onderwerp ‘ leiderschapsprofielen’. Ik zie leiderschap op allerlei momenten. Gisteren nog in een productspecialistenteam. Leiderschap in de situatie, bewust van het moment. De kunst van……

Leider houdt zich in

in het moment

een flits door haar hoofd

opnieuw alert

( haiku over leiderschap; kan beter…….)

Mijn stelling: Ruil uw leiderschapsprofiel in voor een Haiku. Herman van Rompuy zei over een Haiku: De beknoptheid van een haiku geeft me de gelegenheid om te komen tot het essentiële van de taal door de dingen te benoemen met weinig ruimte en in een niet geraffineerde taal. Ook kan een haikudichter in de politiek noch extravagant noch ijdel noch extremistisch van aard zijn.

Dat geldt ook voor een fenomeen als leiderschapsprofielen; essenties, niet geraffineerd, noch ijdel, noch extremistisch en vooral alert in het moment.

Overigens ben ik benieuwd naar de Haiku van van Rompuy over het moment waarin hij twist met Juncker over wie de leiding moet hebben over de besluitvorming over het leningenpakket voor Griekenland !

Interesse ?! In de tweede helft van juni nodig ik maximaal 10 mensen uit aan boord voor een boeiende sessie over hoe alertheid profielen overbodig maakt ! Laat me even weten als je belangstelling hebt.

Op 13 januari bent ik enthousiast begonnen met het programma Certified Action Learning Coach van het WIAL, gerealiseerd door haar ‘affiliated partner’ Business School Nederland. Na 6 dagen training Action Learning Coaching door de gerennomeerde coaches Skipton Leonard and Bea Carson is het hartstikke duidelijk dat de ‘Wial action learning methode’ recht doet aan de oorspronkelijke bedoelingen van Reg Revans; ‘solving problems and building leaders in real time’. Dat is wat managers eigenlijk bedoelen: leren door problemen op te lossen in plaats van managementprogramma’s die weliswaar nieuwe kennis en vaardigheden verschaffen maar waarvan het effect op de organisatie maar moet worden aangenomen. Deze ‘revival of action Learning’  betekent voor mij dat ik nog beter kan focussen op het verhogen van ‘Return on Investment’ van mijn advies en begeleidingsactiviteiten voor mijn klanten. Daar is het laatste woord nog niet over gezegd op deze weblog.

httpv://www.youtube.com/watch?v=QL2VGcIHTF8  Deze week op de Hiswa op de stand van de Stichting Atlantic Challenge kwamen de beelden weer helemaal terug. Ruim 12 jaar geleden namen Klaas Laan en ik deel aan een 10 daagse Pulling Boat Expedition van Hurricane Island Outward Bound langs de prachtige kust van Maine in de Verenigde Staten. Bob Rheault begeleidde ons op die onvergetelijke tocht en inspireerde ons om leiderschaps-en teamontwikkeling aan boord verder te ontwikkelen. Bob zelf is een ultiem voorbeeld als het gaat om leiderschap ’the Outward Bound Way’. Lees zijn levensverhaal en dan weet je wat ik bedoel. Het verhaal op het you-tube filmje vertelde hij ons na afloop van de expeditie. En dan…  Bob time flies………

Een interessant stukje uit Intermediar van januari 2010. Vooral het maken van een tastbaar product geeft mensen voldoening. Door arbeidsspecialisatie ontstaat zeker ook bij hoogopgeleide kenniswerkers een verlangen naar taken met een begin en een eind, waar je zelf verantwoordelijk voor bent. Training aan Boord  past dit principe al sinds 1997 succesvol toe in Project Start-ups, Workshops voor hoogopgeleiden zoals ICT’ers en Technische Adviseurs, waarin het bouwen van een boot wordt gebruikt om individueel- en teamleren op een hoger plan te brengen.  In twee dagen tijd lever je als team een concreet product op dat ook getest wordt in de praktijk: de directe feedback vanuit het doen, en daarna vanuit het water en het weer zijn meedogenloos!!

Een teamervaring met diepgang!!

Op 2 maart gaan enkele Trainers van Training aan Boord op de HISWA hun ‘handen laten wapperen’. Op de stand van de Bootbouwschool/ Atlantic Challenge kunt u ons de hele dag ontmoeten.

Al als trainer/consultant bij ING Groep midden jaren negentig heb ik met een aantal collega’s  het leerconcept Action Learning van Reg Revans  succesvol in management-development ingezet. Daarbij stond het werken aan een project centraal in het MD traject. Onlosmakelijk daaraan verbonden waren het leren als probleemoplossende groep en persoonlijke ontwikkeling. Om die drie pijlers van Action Learning in een MD programma elkaar te laten versterken is het van doorslaggevend belang dat trainees ‘vragen’ kunnen stellen op een manier waarbij gezamenlijk zich een visie ontwikkelt. Ik ben toch benieuwd hoe het besluitvormingsproces ‘van 45 minuten’ bij BZ over de politieke steun aan ‘ Irak’ zou zijn verlopen als de participanten dit met de methode ‘ action learning’ zouden hebben aangepakt ?!! Op z’n minst zou de vermeende  ’tunnelvisie’ minder gemakkelijk zijn ontstaan. Als trainer/consultant zie ik managen vooral als een leerproces dat zich kenmerkt door ‘ leren door te doen’ en met ‘succes problemen oplossen’.  Door het proces van divergeren en convergeren goed te leren de leerstijlen van de deelnemers optimaal te benutten, reflectieve (…) vragen te stellen en last but not least actie als uitkomst na te streven heb je als management een krachtige tool in handen om strategische vraagstukken ‘aan te vliegen’. In Nederland wordt ‘Action Learning’ teveel verward met ‘actiegericht leren’; active werkvormen om leerprocessen te stimuleren.  2010 wordt wat mij betreft het jaar van de revival van Action Learning in Nederland en zeker in projecten waar ik in betrokken ben.  Daarin zijn een strategische doelstelling, teamleren door vragen stellen en feedback, en persoonlijke ontwikkeling een drie-eenheid. Je ziet, ook in het woordgebruik : ik ben een ‘ believer’ ! Maar dan wel met ervaring !!

Vorige week heb ik voor de Businesschool Nederland twee Mini Masters Veranderkunde verzorgd. Een Mini Master is een introductieprogramma op de thema’s Strategie, Leiderschap en Veranderkunde. Het Mini Masters programma is geschikt voor diegene die best een aantal avonden wil besteden aan theorie en de praktijk hoog in het vaandel heeft staan.  De Rabobank biedt ondernemers de mogelijkheid om een Mini Master te volgen.

De deelnemers waren ondernemers uit de regio Delft. Interessant was dat ze zonder uitzondering veranderen als een natuurlijk proces zien. Uiteraard met een nodige dosis ondernemerschap. Dat is wel het verschil met het omgaan met veranderingen in grotere organisaties: het gevoel van urgentie, het genereren van kansen is bij grote organisaties niet zelden minder tastbaar. We hebben van gedachten gewisseld over een aantal veranderkundige stellingen die ik in de loop van de jaren heb geformuleerd. Een daarvan is ‘urgentie: oftewel ‘de wal keert het schip’. Veel deelnemers zeiden na afloop vooral te onthouden wat ‘feedback’ kan doen om aanpassingen in je organisatie te bewerkstelligen. Door tijdige en kwalitatief hoogwaardige feedback kun je tijdens de vaart ook van een ‘grote mammoettanker’ tijdig de koers  verleggen. Een mooie opbrengst voor zo’n avond.

Marten Toonder schetst in het Bommelavontuur De Bovenbazen uit 1963 een somber toekomstbeeld van het kapitalistische stelsel. Een klein groepje ‘bovenbazen’ vergaart almaar meer rijkdom, tot de beurstermometer oververhit raakt en het hele systeem dreigt in te storten. Dit visionare boek geeft, in een tijd van kredietcrisis een subtiel commentaar op onze dolgedraaide mondiale economie. Iets om de komende weken eens te lezen al reflecterend op het jaar dat bijna achter ons ligt.

Middle managers krijgen de hardste klappen van de economische crisis, zo blijkt uit een studie van McKinsey onder 1.653 managers. De studie toont aan dat middle managers steeds meer verantwoordelijkheden krijgen, meer stress en onvoldoende steun van bovenaf ervaren.

Aan de andere kant zegt het merendeel van de topbestuurders goed om te kunnen gaan met langere dagen, zijn topmanagers tevreden over de organisatie, het werk en de eigen prestaties. Het merendeel ervaart zijn baan zelfs als spannender en zinvoller dan voor de crisis. Het onderzoeksrapport bekritiseert het feit dat topmanagers te weinig tijd besteden aan het motiveren van hun middle managers. Bestuurders die wel extra aandacht schenken aan hun medewerkers, doen dit vaak met verwijzing naar de strategie en de financiële resultaten. En niet, zoals het zou moeten, om hun middle managers te motiveren via persoonlijk contact. Volgens adviseur Eelke Pol is dat persoonlijke contact een blinde vlek voor topmanagers. Dat heeft alles te maken met de generatieverschillen tussen toplaag en middenkader.

Van de middle managers is 30% niet tevreden over zijn baas en ervaart het verzwaarde takenpakket als demotiverend. Ruim een kwart vindt zijn rol minder betekenisvol dan voorheen, 36% wil binnen twee jaar vertrekken.

Het werken in duo’s stimuleert innovatie en creativiteit. Beide personen bouwen voort op elkaars gedachten en ideeën, een proces dat laddering heet. Hierdoor wordt de individuele productiviteit van de twee personen hoger. De toevoeging van een derde persoon verandert de situatie drastisch.

Uit onderzoek in opdracht van kantoormeubelgigant Steelcase blijkt dat Nederlanders bijna even vaak in duo’s werken als individueel en dat we vaker met twee personen werken dan met drie of meer. 59% van de ondervraagden zegt vaak of heel vaak alleen te werken, in tweetallen komt bijna even vaak voor (53%). De voordelen van duo-arbeid: beter problemen oplossen, leren en innoveren. In een duo vormt het paar een eenheid en kan men geen verantwoordelijkheden afschuiven naar de groep, de interactie is intens en de setting is informeel. Met een derde persoon erbij wordt de onderlinge communicatie formeler en beter overdacht. Er is meer sociale interactie en de mogelijkheden tot individuele expressie worden beperkt. De dynamiek is volledig anders.

In mijn middenkaderprogramma’s is het werken in duo’s en duo-coaching een vaste samenwerkingvorm. Vanuit die ervaring deel ik van harte de onderzoeksuitkomsten van Steelcase. Is er een duo / alliantie geboren?

Gebaseerd op: Harvard Business Review (juli/augustus 2009)

Leidinggevenden en executives moeten adaptief leiderschap als leiderschapsstijl omarmen. Dit stellen onderzoekers van Cambridge Leadership Associates. Volgens hen bevindt het huidige leiderschap zich in een permanente crisis waaruit het alleen uit kan komen dankzij een radicaal ander managementmodel.

Doordat leidinggevenden hun leiderschap opnieuw moeten uitvinden, maar simultaan de huidige financiële en economische crisis het hoofd moeten bieden, is adaptief leiderschap een complex traject dat een hoge mate van experiment en improvisatie vergt. En dus nieuwe vaardigheden en competenties. Voor adaptief leiderschap is het belangrijk om een groot aanpassingsvermogen te ontwikkelen. Medewerkers moeten dan ook `next practices` aanleren en ontwikkelen. Voorts is het belangrijk dat medewerkers leren leven met imbalans, een staat die net genoeg discomfort genereert waardoor mensen inventief met verandering omgaan. Ten slotte moet leiderschap gegenereerd worden waarbij alle medewerkers in staat worden gesteld leiding te geven aan de experimenten die nodig zijn om de organisatie aan veranderende tijden aan te passen.

Het traject naar adaptief leiderschap kent twee fasen. De eerste fase is de noodfase waarin de neerwaartse trend gestabiliseerd wordt, de tweede fase is de adaptieve.

Middenkader blijkt in deze tijd ( weer) van doorslaggevend belang in een organisatie. Het is mijn ervaring dat middenkaderleden doorgaans zeer goed in staat zijn zich adaptief te gaan gedragen als het hoger management duidelijk genoeg is. Missiegerichtheid, waarbij richting en doel zo duidelijk mogelijk worden neergezet (… een vak apart…), is nodig om mensen/ middenkader de ruimte en rugdekking te geven om te experimenteren. Een voorwaarde om het ‘adaptief vermogen’ te ontwikkelen. En tegelijkertijd: hoe basic; in het jaar van Darwin. ‘ Survival of the fittest’ is niet het overleven van de sterkste maar van die soort die zich het beste weet aan te passen.

 ‘ Weet je wat ik heb gemerkt ? Mensen vinden het lastig om een betekenisvolle POP te schrijven!’ Aan het woord is een HRM manager van een middelgrote technische organisatie waarmee ik een In-company middenkader-trainee programma onlangs succesvol heb afgerond. We hebben in het programma nog een middag extra toegevoegd waarin de deelnemers ter inspiratie het filmpje van Steve Jobs hebben bekeken; ‘connecting the dots and tell your story’ was het thema. Daarnaast heb ik  het ‘klassieke POP-model’ veranderd in een zogenaamde ‘POPfolio’. ‘Tell you story by images and pictures’.  ‘Het werkt…’, zei de HR manager,’ en zeker de gesprekken die deze andere meer beeldende manier van werken opleverde tussen de middenkadertrainees en hun leidinggevenden. Volgende keer zeker weer!!’

Voor inspiratie: hierbij Steve Jobs.

httpv://www.youtube.com/watch?v=UF8uR6Z6KLc

Ontslagen, het centraliseren van de besluitvorming, verminderen van innovatie-inspanningen of het beperken van bonussen kunnen getalenteerde medewerkers doen besluiten hun carriere ergens anders voort te zetten.

Hoewel het begrijpelijk en vaak onontkoombare reacties van organisaties zijn op een recessie, blijkt onderzoek van Sirota Survey Intelligence dat deze acties er onbedoeld toe kunnen leiden dat personeel ondergewaardeerd wordt. Medewerkers worden niet meer gezien als waardevolle krachten maar als kostenpost.

Personeel dat gemiddeld presteert zal niet zo snel vertrekken, maar high potentials zijn als eerste weg in slechte periodes. Slimme bedrijven weten dat en staan klaar om toppers onder de neus van verbouwereerde managers weg te kapen. Mogelijk gevolg voor de onderneming die het nakijken heeft: nog meer vervelende recessiemaatregelen. Het is dus raadzaam toch extra moeite te doen om juist in moeilijke tijden uw beste talenten aan boord te houden. Volgens Sirota zijn hiervoor acht manieren:

1. Leg focus op carrièreontwikkeling
Wijs uw high potentials speciale projecten toe en zorg dat ze trainingen kunnen volgen.

2. Leg hernieuwde nadruk op waarden en ethiek
Uw beste mensen willen geloven dat de onderneming ergens voor staat. Vooral in moeilijke tijden letten ze extra op hun leiders om te zien of de korte termijn behoeften van de onderneming in overeenstemming zijn met de lange termijn doelstellingen en maatschappelijke en persoonlijke waarden.

3. Wees transparant
High potentials zijn de leiders van morgen, deel dus zoveel mogelijk informatie met hen. Nodig ze bijvoorbeeld uit voor managementvergaderingen. Dit soort gedrag laat zien dat u hen vertrouwt. Hoe minder u ze betrekt, hoe gewilliger ze in zullen gaan op een aanbod van de concurrent.

4. Laat talenten samenwerken
Talenten worden graag erkend, en willen graag samenwerken met andere talenten. Ze vinden het dan ook belangrijk dat de onderneming in staat is toptalent te behouden en aan te trekken, samenwerken met gelijkgestemden versterkt de overtuiging dat het geval is.

5. Verlies de toekomst niet uit het oog
Talentvolle medewerkers zijn zich zeer bewust van inefficiënt beleid en slechte strategieën. In economisch slechte tijden letten ze daar zelfs nog beter op. Zorg dus dat u de lange termijn strategie niet uit het oog verliest.

6. Betrek talenten bij oplossingen
High potentials willen het verschil maken. Ze dragen graag bij aan oplossingen. Zet ze aan het hoofd van werkgroepen die als doel hebben een of meer problemen waar de onderneming tegenaan loopt aan te pakken.

7. Toon uw waardering
Nu financiële beloningen aan banden zijn gelegd, is het nog belangrijker deze werknemers het gevoel te geven dat ze gewaardeerd worden. Doet u dat niet, dan zijn ze weg.

8. Bespreek beloningsproblemen
Talenten begrijpen heus wel dat het moeilijke tijden zijn, maar willen wel zeker weten dat het ook in hun eigen belang is om te blijven. Bedenk daarom creatieve manieren om hen te belonen (uitgestelde beloning, versnelde doorgroeimogelijkheden) en bespreek deze kwesties met hen.

Sirota geeft nog wel een waarschuwing: pas op dat u uw toptalenten niet zoveel aandacht geeft, dat de rest van het personeel zich gaat ergeren.

Bron: managers online

Wij [in Europa] zijn bang voor een invasie van de allerarmsten uit Afrika. We zijn bang te worden opgeblazen door de grootste fanatiekelingen uit de landen van de fundamentalistische islam, zo niet uit eigen land. En we zijn bang dat we worden ingehaald door de meest dynamische landen in Azië. (…) Om de wereld te kunnen verklaren zijn het niet de economische belangen maar de passies of emoties die de doorslag geven.’ Dominique Moïsi, Paleis Europa. Grote denkers over Europa

In 1993 bood Samuel Huntingtons boek Botsende beschavingen een visie op een wereld die verdeeld wordt door culturele verschillen, nationale belangen en politieke ideologieën. Dominique Moïsi laat in Geopolitiek van emoties zien waarom sommige culturen eerder met elkaar in botsing komen dan andere. Moïsi toont op overtuigende wijze aan dat zowel de VS als de Europese landen beheerst worden door angst voor ‘de ander’ en het verlies van hun nationale identiteit. Moslims en Arabieren, zo betoogt hij, hebben een cultuur van haat en vernedering gecreëerd door een combinatie van op het verleden gebaseerde wrok, beperkte toegang tot de wereldmarkt en religieuze conflicten (die zowel de thuislanden als de moslims in het westen in hun greep houden). Terwijl het westen en de  moslimwereld zich opmaken om de degens te kruisen, bestaat in Azië, dat zich concentreert op een betere toekomst, juist een cultuur van hoop.

Door de drijvende krachten achter onze culturele verschillen in kaart te brengen, biedt Geopolitiek van emoties een beter begrip van de wereld waarin we leven en wellicht zelfs een vreedzame oplossing voor de onwetendheid en verschillen die ons dwarszitten.

Na een inspirerende ontmoeting op 9 april op Wageningen Universiteit met zo’n 25 studenten hoor je als recreatieroeier natuurlijk dat de ‘ varsity  nakende is’. Al werkend aan het thema ‘ Leadership’ voor  ‘Chairs’; dat zijn studenten die full- of partime voorzitter zijn van een vereniging aan boord van de universiteit, werd het talent zichtbaar.Ik las een leuke ‘quote’ van ‘Skadi’ ( roeivereniging die voor de vierde keer op een rij won) als antwoord op de vraag wat het geheim van hun boot is: ‘ We zijn een goed team, meer dan de som van de individuen. Andere ploegen strepen poppetjes weg en tellen ze op om de meeste kracht in de boot te krijgen. Onze boot bestaat uit verschillende karakters, die elkaar complementeren. Ik ben bijvoorbeeld erg scherp tijdens wedstrijden, heb tactisch inzicht, weet wanneer we extra gas moeten geven. Onze mentaliteit is niet lullen, maar poetsen”.

We kunnen best nog wat leren van roeiende studenten.

Op 7 april organiseert BOSNO een Board of Inspiration. Gastheer dit keer is APG Cordaris.

‘ Kennis maken Samen Leren’ is het thema dat wordt ingeleid door Prof. Dr. Ard-Pieter de man en Dr. Cees Sprenger.

MD programma’s vinden vaak plaats binnen de krijtstrepen van de eigen organisatie terwijl  in verschillende sectoren sprake is van een toenemende wederzijdse afhankelijkheden. Internationalisatie, ketenmanagement en ook de toenemende belangstelling bijvoorbeeld voor de cooperatieve organisatievorm als een voorbeeld van een netwerkorganisatie doen de grenzen tussen binnen en buiten vervagen. De inleiders gaan in deze board of inspiration in op de vraag of en hoe leernetwerken tussen organisaties veranderingen kunnen teweegbrengen bij mensen en organsiaties. Het ‘samen in een boot gevoel’ als basis voor een vruchtbare intercompany samenwerking.

Survival of the fittest; het is weer in in deze tijden van kommer en kwel. Ik kwam een interessant artikel tegen in het NRC over ‘ de blijvers na een reorganisatie’. Dus je ‘overleeft’ een reorganisatie en wat dan ?! Ben je blij en ga je vol enthousiasme er weer tegenaan of werkt het toch net iets anders ? Dat er iets bestaat als een survivor-syndroom wisten we al van mensen die een ramp overleefden maar dat zoiets ook bij reorganisaties speelt is op z’n minst interessant te noemen.

Marleen aan den Boom deed onderzoek van de universiteit van Tilburg deed onderzoek naar de problemen van de achterblijvers na reorganisaties. Men dacht altijd, aldus Marleen, dat achterblijvers productiever werden omdat ze dankbaar zijn dat ze konden blijven. Vaak blijken ze echter minder gemotiveerd. De meerderheid van de onderzochte organisaties blijkt nauwelijks maatregelen te nemen om het survivor-syndroom te beperken.  Ik pleit voor een ervaringsgerichte aanpak. Ga direct met de ‘survivants’ aan de slag over de afdelingen heen met een scenarioaanpak en geef ze individueel een loopbaancheque. Wat dat is ? Vraag het me in een reactie op dit stuk !

Op 4 februari heb ik deelgenomen aan de workshop ‘De snelheid van Vertrouwen’. Stephen M. Covey ‘ de zoon van’, schreef over dit thema een zeer toegankelijk boek. Nou is vertrouwen natuurlijk bij uitstek een gevoelskwestie. Maar ook een zaak van hoe treed ik als persoon de wereld tegemoet ?! Vanuit ( een gezond ?! ) wantrouwen of  met een ‘ blindelings vertrouwen’ ? Het sterke van Covey is dat hij het begrip concreet maakt. Vertrouwen is volgens Covey opgebouwd uit integriteit, intenties, capaciteiten en resultaten. Door zo naar het begrip te kijken kun je vertrouwen versterken en ook geschaad vertrouwen herstellen. Ik zou zeggen: treedt anderen tegemoet vanuit een basishouding van vertrouwen en houdt de realiteit voortdurend in het oog. Dat sluit erg goed aan bij mijn praktijk van organisatie-en teamontwikkeling; sluit aan en versterk dat wat goed gaat en tijdens dat proces reflecteer op het proces en de samenhang met het geheel. Kortom: het boek is een aanrader !

Je kunt het jaar maar alvast goed beginnen. Dat heb ik gedaan met het begeleiden van een workshop Persoonlijk Leiderschap. Een belangrijke methodiek die ik al jarenlang gebruik in mijn In-Company Middenkader Programma’s  is ervaringsleren.

Sinds enige tijd werk ik samen met Albert de Vries die een praktijktheorie heeft ontwikkeld: Ervaringsleren Cultiveren.

In de huidige turbulente tijd, waar steeds vaker een beroep gedaan wordt op eigen initiatief, staat het begrip ‘ervaringsleren’ sterk in de belangstelling. Mensen blijken in verbinding met een concrete omgeving vaker zelfstandig te kunnen werken en meer te weten, dan wanneer er op abstracte wijze, bijvoorbeeld via een doelstelling, een appèl op ze gedaan wordt.

Hoe valt werken met ervaringskennis te stimuleren? Kan men nog wel leiding geven aan een organisatie als processen niet langer van bovenaf beheersbaar zijn? Vervalt men dan niet in het andere uiterste van een ieder zijn gang laten gaan? Met het uitnodigen om de omgeving waar te nemen, wordt er een ruimte geschapen waarin het werken vanuit eigen creativiteit en betrokkenheid van mensen een reëel alternatief wordt.

‘Ervaringsleren cultiveren’ geeft een praktijktheorie van het ervaringsleren en het coachen gebaseerd op de drie dimensies van professionaliteit: visie, basishouding en techniek.

Er bestaat ook een uitstekend artikel: Ervaringsleren cultiveren. Voor belangstellenden: kunt u bij mij gratis aanvragen.

Nobelprijswinnaar, oud vice-president en klimaatgoeroe Al Gore is vooral bekend geworden door zijn film over klimaatverandering: “An Inconvenient Truth”. Het interessante  is dat Gore de klimaatcrisis koppelt met de economische crisis. Dat doet de vraag opkomen of een ‘crisis’ nodig is om tot gedragsverandering te komen ? Keert de wal het schip ? Of zijn kleine koerswijzigingen nu afdoende?

Interessante bepiegelingen over veranderen. Die doen me denken aan het Eisenhower principe: In World War II, Eisenhower coordinated the largest military undertaking ever, the invasion of Normandy. He not only managed huge sea, air, and land forces, but also managed unpredictable weather as well as the political forces of Roosevelt, Churchill and de Gaulle. When asked about his success, Eisenhower said “Whenever I run into a problem I can’t solve, I always make it bigger. I can never solve it by trying to make it smaller, but if I make it big enough, I can begin to see the outlines of a solution.”

Ook Kotter spreekt in zijn boek ‘leiderschap bij verandering’ over het creëren van een dwingende noodzaak. Zonder een duidelijke noodzaakbeleving komen mensen niet in beweging. De noodzaak dient voelbaar te zijn.

Maakt Gore de klimaatcrisis groter? Of bedoelt hij dat we door te investeren in duurzame technologie zowel de economische activiteit stimuleren als duurzame energie opwekking ?!  Ik denk het wel. Door het groter te maken onstaan ook de contouren van een oplossing.

Ton Geurts wint de CPO Award 2008, pioneer in het nieuwe Procurement denken.  Als geen ander ziet hij nut en noodzaak van het vormen van (virtuele) teams als basis voor een sterk procurementnetwerk in een organisatie.  Met Ton en zijn collega’s heb ik gewerkt aan het versterken van dat netwerk binnen Akzo Nobel. Ik ben trots op de reactie van Ton en wil die dan ook graag delen;

Met veel plezier kijken we bij AkzoNobel Sourcing terug op anderhalve dag teambuilding in Garderen en op het Veluwemeer op 28 en 29 mei. Met name de excellente begeleiding, waarbij jullie volledig in de groep opgingen, en de zorgvuldige begeleiding door de veiligheidsmensen, hebben er voor gezorgd dat ons team vol vertrouwen op de woelige baren allerlei capriolen durfde uit te halen.
Tenslotte wil ik jullie complimenteren met het ingebrachte materieel dat van een onberispelijke kwaliteit was.
Eenieder van ons heeft diverse leerpunten mee naar huis mogen nemen.

Ton Geurts Chief Procurement Officer Akzo Nobel

Als je iemand bevooroordeeld noemt, verban je hem naar de laagste regionen van het intellectuele leven. Maar bestaan er mensen die niet bevooroordeeld zijn? Theodore Dalrymple stelt in deze korte, verkwikkende rehabilitatie van het vooroordeel dat iemand die volstrekt onbevooroordeeld de wereld in trekt, net zo hulpeloos is als een pasgeboren kind.

In feite, zo toont Dalrymple aan, wortelt niet alleen de meeste deugdzaamheid, maar ook heel wat ondeugd in vooroordeel. Wie verwacht dat mensen hun hele moraal volstrekt onafhankelijk creëren, verwacht veel te veel. Het is zowel onrealistisch als schadelijk. De pretentie dat we volstrekt onbevooroordeeld kunnen zijn, zegt Dalrymple, is een voorwendsel voor losbandigheid en onbeheerstheid, waarvan de mensen zelf én de samenleving als geheel nadeel ondervinden. Vooroordeel houdt meer in dan alleen het geven van vastgeroeste, geringschattende meningen over bijvoorbeeld raciale groepen (hoewel ook dat zeker vooroordeel is). Dalrymple maakt korte metten met onze vooroordelen over het vooroordeel. Een geestig geschreven eyeopener.

Michiel de Ruyter is niet weggeweest ! Het afgelopen jaar zijn talloze publicaties verschenen over zijn leiderschapskwaliteiten of juist het ontbreken daarvan. Volgens mij moeten wij het zoeken in zijn samenbindende kracht. Covey zou zeggen: een uitstekend voorbeeld van ‘wederzijdse afhankelijkheid’. Hij was politiek onafhankelijk, voor iedereen aanspreekbaar en bonussen deelde hij met de complete bemanning. Van scheepsmaatje tot officier, ze gingen voor hem door het vuur. Misschien is dit wel de leiderschapskwaliteit waar tegenwoordig weer veel behoefte aan is.

In het Michiel de Ruyter Leiderschap & Managementprogramma gaan Netwerken, Teamontwikkeling, Persoonlijk Leiderschap en de Essenties van Managen dan ook hand in hand. Bovendien levert het de deelnemers een accreditatie op van de Business School Nederland voor de eerste fase van hun  Action Learning MBA programma.

Voor meer informatie: info@reijbroek.nl

Na enkele dagen zeilen op de Oostzee hebben we deze vakantie ook Rugen bezocht; das ‘ KDF-Seebad der Zwanzigtausend’ in Prora.

Indrukwekkend als ontwerp en in omvang maar vooral vanuit haar functie; beinvloeden ‘ der Deutschen’ via het middel vakantie / ontspanning. Vandaar ook de titel van het documentatiecentrum in Prora : Macht Urlaub. Macht uitoefenen via vrijetijdsbesteding en (dus) ook de verplichting om op vakantie te gaan. De gebiedende wijs : macht Urlaub !

Opvolging is allang een thema. Praat maar eens met een directeur/grootaandeelhouder van een goed renderende middenbedrijf. Belangen van verschillende stakeholders vragen naast inhoudelijke besluitvorming, om professioneel procesmanagement van de opvolging. Dat is toch iets anders dan een traditionele jaarlijkse vlootschouw. Bijna tweederde van de toppmanagers geeft toe dat er in de eigen organisatie te weinig wordt gedaan om de opvolging van het hoger management zeker te stellen. Maar slechts 22 procent van de ondervraagden probeert daar ‘enige’ verandering in te brengen en maar liefst 41 procent doet er helemaal niks aan. (PricewaterhouseCoopers 2006) Niet alleen bij hoger management is de opvolgingsproblematiek zichtbaar. Met name op middenkader / professioneel niveau begint de noodzaak zich voor te doen. Een van mijn HRD projecten heeft als doelstelling: het zicht krijgen op opvolgingspotentieel. Die medaille heeft twee kanten; wat doet de organisatie aan het ontwikkelen van loopbaanpotentieel en welke mensen met welke kwaliteiten zijn er nodig en zijn er in huis?

Met veel plezier en herkenning las ik het boekje van de collega’s Joop Swieringa en Jacqueline Jansen. Een aanrader voor wie mijn weblog leest !

Het TPGL Development Traject (Top Potentials van Geel Legrand) 2008 ligt op koers. In 2007 ben ik samen met de opdrachtgever Hoofd Personeel en Organisatie Bert Heijen gestart met dit programma dat loopbaan- en organisatie-ontwikkeling combineert. In 3 meerdaagse modules wordt gewerkt aan ‘Social Networking’, ‘Projects& processes’ en ‘Personal & ‘Careerdevelopment’. Door een intensieve persoonlijke coaching ‘ in between’ krijgt het traject de diepgang die zowel Bert Heijen als de individuele deelnemers enthousiasmeert.

In september wordt het traject afgesloten met een ‘career-appraisal’ waarin elke deelnemer zijn/ haar eigen ervaringen en perspectief schetst tegeoverstaande de collega’s en leidinggevenden.

Bert Heijen neemt een aandenken in ontvangst aan de succesvolle eerste module in het TPGL Traject : Social Networking die in uitgevoerd met Training aan Boord.

Als marketing georienteerd organisatieontwikkelaar volg ik met interesse het zich ontwikkelende aanbod van HRD programma’s van de verschillende grote aanbieders als bijvoorbeeld De Baak, Business School Nederland, TIAS en anderen. Kijkend vanuit het inkoopproces bij grote organisaties is het aanbod volkomen diffuus met als gevolg dat beslissingen enerzijds worden genomen op de bekende ‘klik’ tussen personen in voortdurende strijd met de centrale afdeling’ purchasing’. Daar waar organisaties intern hun HRD activiteiten steeds sterker postitioneren in corporate academies in een streven op HRD op de interne agenda te zetten, ontwikkelen opleidingsorganisaties steeds meer academischer en disciplinegerichte programma’s.Vanuit mijn marketingexpertise ben ik enthousiast over het concept van synergetische marketing. ( zie ook bericht: oktober 2007) Het wordt tijd dat aanbieders van HRD programma’s daarvan kennis nemen en een authentieke, betrouwbare en congruente HRD marketingstrategie ontwikkelen.

Via mijn ‘ eerste liefde ‘ de socio-techniek kom ik in contact met een aantal mensen die het ‘ Rijnlands model ‘ als inspiratiebron zien.

Samenlevingen en organisaties zijn doortrokken geraakt van het Anglo-Amerikaanse shareholder value denken, terwijl er allerlei nadelen aan kleven en er valt af te dingen op de resultaten ervan. Het traditioneel Europese, ‘ Rijnlands ‘ denken, waarin de belangen van alle stakeholders in samenleving en organisaties serieus worden genomen is hun inspiratiebron.

Er bestaat een interessante weblog hierover: www.rijnland-weblog.nl

Op woensdag 27 februari 2008 organiseert BOSNO bij het Future Center “de Werf” van de Belastingdienst in Breda haar Board of Inspiration. Het thema is Employability en Loopbaanontwikkeling.

Gastspreker is Prof. dr. Beate I.J.M. van der Heijden.
Beate van der Heijden is werkzaam aan de Maastricht School of Management en als hoogleraar Strategisch HRM aan de Open Universiteit Nederland. Tevens is zij geaffilieerd aan de Universiteit van Twente.
Haar belangrijkste onderzoeksgebieden zijn loopbaanontwikkeling, employability en de vergrijzing op het werk. Op dit moment is zij co??rdinator van twee cross-culturele onderzoeksprojecten over loopbaansucces en de organisatiegebonden, persoonsgebonden en functiegebonden predictoren hiervan.

Bosno is een samenwerkingsverband tussen enkele Nederlandse ondernemingen die samen het Action Learning Programma ‘ Perspectief in ontwikkeling’ verzorgen. Al sinds 1999 verzorg ik de Start-up van dit programma met als doel het vormen van leer-projectteams. Voor meer informatie: www.bosno.nl.

Op basis van het onderzoek van Beate, is door LPM Advies een on-line loopbaanpotentieelmeting ontwikkeld. Als ‘associated’ LPM consultant en loopbaancoach werk ik bij verschillende relaties met deze aanpak. Zie ook www.loopbaanpotentieel.nl

Ambities en boeien van mensen.
De ontwikkeling van de carri?®re is tegenwoordig ?©?©n van de belangrijkste onderwerpen in organisaties. Mensen kiezen steeds bewuster in hun loopbaan en geven deze ook steeds meer zelf vorm. De verantwoordelijkheid verschuift daarom steeds meer richting het individu. Toch willen organisaties talent aan zich binden. Organisaties zouden met medewerkers een soort psychologisch contract moeten afsluiten dat beide partijen ruimte biedt om zich verder te ontwikkelen. Niet alleen de medewerkers zelf, maar ook hun managers zouden verantwoordelijk moeten zijn voor het verhogen van de inzetbaarheid tijdens hun carri?®re. Organisaties die zich hiervoor inzetten zullen een ruimere keus uit het beschikbare personeelsaanbod krijgen. Ook door te investeren in opleidingen trekt een organisatie talentvol personeel aan. Weigert een organisatie die investering te doen, dan zal talentvol personeel vertrekken, waarna mensen achterblijven die minder talent hebben, minder ambitie en meer de neiging om zich te verzetten tegen verandering van hun functie. Het is een misverstand dat je met scholing medewerkers helpt om elders een baan te vinden. De realiteit is dat het helpt om talentvol personeel te boeien en daardoor te binden.

Ongeveer eenderde van de werkenden is ‘zoekende’ volgens een artikel in het NRC Handelsblad van 14 januari. Bedrijven die investeren in doorgroeimogelijkheden voor hun medewerkers, hebben een grotere kans de talenten voor hun organisatie te behouden. Bedrijven moeten meer aandacht hebben voor persoonlijke ontwikkeling en begeleiding dan voor de traditionele arbeidsvoorwaarden.

Opvallend is ook dat de meeste medewerkers professionele en persoonlijke groei zien als hun eigen verantwoordelijkheid.

Bij twee klanten heb ik projecten onderhanden waar het behoud van talentvolle mensen een belangrijke doelstelling is. De Academie van Volkswagen Pon Financial Services en het Development Traject voor Professionals die 3 jaar werken bij Van Geel Legrand richten zich volgens de Acion Learning methodiek op projectresultaten, professionele ontwikkeling en persoonlijke groei.

En….door de resultaten krijg ik steeds meer wind in de zeilen. De cost-income-ratio die ik bereken bij de investeringen in mensen wordt door deze ontwikkelingen steeds positiever.

Tot mijn verbazing kreeg ik vorige week in het kader van mijn certificeringstraining voor LPM Coach teruggekoppeld dat 10 jaar zelfstandig ondernemerschap geen positieve indicatie oplevert voor mijn employability. 10 jaar in dezelfde functie levert volgens de meting een kennis-en ervaringsconcentratie op die het gevaar van kennisveroudering in zich heeft. Gelukkig is de leerwaarde nog steeds erg positief.

Het interessant om te zien dat de loopbaanpotentieeldimensies: beroepsexpertise, anticipatie en optimalisatie, persoonlijke flexibiliteit, organisatiegevoel en balans niet alleen loopbaansucces indiceren maar ook het verandervermogen van een organisatie bepalen. Dat, terwijl de HRM consultancypraktijk zich focussed op de functiegerichte competenties.

Een van mijn goede voornemens voor 2008: zorgvuldiger gaan kijken naar die dimensies en gerichter daarop gaan werken.

Alle beste wensen voor 2008 !!

CRF, Corporate Research Foundation, heeft een onafhankelijk onderzoek uitgevoerd naar aspecten van topwerkgeverschap 2008. Aan werkgevers die goed scoren op het schriftelijke onderzoek en een interview zijn een vijfsterrenwaardering toegekend op de aspecten: Primaire en Secundaire Arbeidsvoorwaarden, Opleiding & Training, Interne Promotie en Werksfeer & Bedrijfscultuur.Deze factoren sluiten aan bij de zienswijze van Prof. B. van der Heijden over loopbaanpotentieelontwikkeling. 60% van het loopbaanpotentieel van een young professional kan worden verklaard uit organisatie- en functiegebonden factoren. Leerklimaat, leiderschap, leeftijdsbewust personeelsbeleid en loopbaangeschiedenis zijn daarvan enkele voorbeelden. 40% van het loopbaanpotentieel kan worden verklaard uit persoonsgebonden factoren zoals kennis en vaardigheden, persoonskenmerken, gezondheid en bevlogenheid.

Goede opleidingsmogelijkheden zijn een must voor een topwerkgever. Steeds meer zie je daarbij dat dat organisatie- en persoongerichte ontwikkeling elkaar versterken; Action Learning. Dit leren tijdens het werk wordt versterkt door de organisatiegebonden factoren actief te managen. Een effectief gebleken instrument om dat te realiseren en te positioneren is een corporate university.

Enige tijd geleden zei een CEO tegen me :’ meneer Reijbroek, weet u waarom wij een Corporate University willen ?’ We hadden al een proces achter de rug van inventariseren en doelen formuleren; ‘ we moeten op de arbeidsmarkt voor academici en hbo’ers verder kunnen plassen dan onze concurrent.’ ( Ik laat namen om redenen van privacy natuurlijk achterwege ) En dat was wat er ook gebeurde !
Vanuit mijn specialisme marketing en organisatieontwikkeling werd en word ik enthousiast als een ‘markt’ veranderingen triggert. De arbeidsmarkt is er zo een die in dit tijdsgewricht dramatisch in belang toeneemt. Ook aan de commerciele kant zie je in de strijd om het leveren van toegevoegde waarde ( zie: Blue Ocean Strategy ) verhevigen. Een Corporate University kan in dat proces een sleutelrol vervullen door nieuwe en bestaande expertise, competenties en relaties te bundelen en daardoor klantgerichte innovaties te stimuleren. Dat is natuurlijk een ideaalplaatje. Elke organisatie realiseert de university die het verdient. Dat is ook het spannende; een herkenbaar leerplatform dat een bijdrage levert aan de ontwikkeling van de business door mensen in verschillende rollen te binden en te boeien. Mensen in de rol als klant, consument, medewerker, aandeelhouder, HBO-potential, aardbewoner, oudere op de arbeidsmarkt etc. Een marketing uitdaging met ‘een menselijke maat’ pur sang.

Professionele hypotheekadviseurs adviseren regelmatig onder de maat. Ze weten te weinig over de manieren om risico‚Äôs te beperken of zitten er naast met het voorspellen van de fiscale gevolgen van een hypotheek. Dat constateert de Autoriteit Financi?´le Markten (AFM)

Ik vraag me af of deze constatering iets te maken heeft met de uitkomsten van een loopbaanopinie-onderzoek dat ik als Loopbaancoach heb uitgevoerd in 2006 bij 150 financieel adviseurs. 43% van de adviseurs vindt zichzelf overgekwalificeerd, 21% bestempelt hun ontwikkelmogelijkheden als onvoldoende.

Verder bleek dat financieel adviseurs vaak het werk in hun eentje op moeten knappen zonder enerlei vorm van mentoring.

Er is meer te zeggen over de employabiliteit van de financieel adviseur. Interesse?

In welke oceaan zwemt de Human Resource Manager? Is het een verbeten concurrentiestrijd met de andere disciplines als marketing, finance, logistiek, productie of R&D ? Een zogenoemde rode oceaan ? Of weet de HRM manager kansen te scheppen door een nieuwe toegevoegde waarde te realiseren voor de organisatie; een ‘blue ocean strategy’. Levensfasebeleid is een typisch HRM invalshoek. Bekijk dit thema eens vanuit een Blue Ocean Strategy; wat biedt het de organisatie en haar klanten? Met mijn HRM klanten ben ik de ‘blauwe invalshoek’ aan het verkennen met verrassende resultaten.

Blue Ocean Strategy op wikipedia

Ondanks enthousiaste en succesvolle pogingen van schaars geklede dames om aandacht te trekken, streden op de Performabeurs levensfasenbeleid, sociale innovatie, strategisch HRM en loopbaanpotentieelontwikkeling om voorrang. Met ons Restart aan Boord programma als instrument van effectief levensfasebeleid hadden we veel belangstelling getuige de ‘geeltjes’ op de ‘ levensfasekromme’.

Zojuist een boeiende tweedaagse afgerond met een inspirerend regionaal managementteam van van Gansewinkel AVR. De vaart zat er goed in niet in de laatste plaats door de drive en betrokkenheid van eenieder. Kun je je voorstellen, de pasgelakte bladen van de roeisloep Kurt Hahn bleven onbeschadigd, dat wil wat zeggen over de onderlinge aandacht en concentratie. ( ik ben ervaringsdeskundige) Ik ben blij met de feedback die ik kreeg. Iemand zei:’ toen we begonnen dacht ik, waar gaat dit naar toe ? Nu zie ik wat je bedoelt met ‘crew not passenger’. We hebben zelf de koers van de workshop bepaald, en aan de riemen gezeten. De manier waarop jij ons begeleidde is een voorbeeld voor ons in het aansturen van ons MT+.’

Zonder het concept van te voren te intoduceren hebben we gewerkt met de fasen van het AI-model; verkennen, verlangen, veranderen en verankeren. Het ‘verlangen’ staat daarin voor ‘ visualiseren van de (reis naar) de toekomst’ . Daartoe heb ik het team uitgedaagd om het cradle to cradle concept als denkmodel te nemen en vandaaruit hun eigen koers uit te werken. McDonough en Baumgart nemen in dat concept het principe ‘afval=voedsel’ als uitgangspunt. Het hielp om ‘ out of the box’ te gaan denken. Overigens, wat wellicht nog beter hielp was wat de directeur op zondagavond zei: ” we gaan het deze dagen niet hebben over cijfers, budgetten en omzetdoelstellingen!”

Als een goede relatie je uitnodigt voor het nationaal evenement sk?ªtsjesilen op het Slotermeer zeg je als trainer aan boord direct ja! Als de Nederlandse Bond voor Gehandicaptensport daar dan ook nog van profiteert is de laatste reserve weg. All hands on deck met mensen uit het HRM vakgebied van USG Restart, Fortis en KPN . Al meteen een goed team met een steile leercurve. De eerste regatta finishten we als 14e, de tweede regatta als 2e van de 17 schepen. Een fantastisch zeil evenement. Het is net werken . En….alleen onze bemanning weet of ik het woordje ¬¥aanvaring¬¥ letterlijk dan wel figuurlijk bedoel.

Driemaal is scheepsrecht. Deelnemen aan de Performabeurs op 3 en 4 oktober in de Jaarbeurs in Utrecht voor de derde maal op een rij. De trainingssloep Reg Revans zal weer opzien baren. In 2005 met Training aan Boord en in 2006 met het Michiel de Ruyter Leiderschaps programma. Dit jaar staat het thema Levensfasebewust Personeelsbeleid centraal. In april van dit jaar heb ik voor USG Restart het programma ´Restart aan Boord´ ontwikkeld voor ´45 plussers´in de organisatie. Klanten zien het ook wel als een midcareer ontwikkelingsprogramma en daarmee als een praktisch en doeltreffend instrument van Leeftijdsbewust Personeelsbeleid. Voor meer informatie www.restartaanboord.nl

Zo’n 10 jaar geleden volgde ik aan de universiteit van Leuven het IOD programma. Een van de eye-openers was de kennismaking met Appreciative Inquiry. Een andere aanpak van organisatieverandering dan die ik tot op dat moment kende; gericht op sterktes en perspectief. In verschillende situaties heb ik daarna met deze strategie gewerkt; Ondermeer in managementdevelopment, loopbaanontwikkeling van financiele adviseurs en het begeleiden van organisatieveranderingsprocessen bij diverse klanten.

Vanuit deze ervaring en belangstelling ontstond onlangs het contact met TNO Managementconsultants die Appriciative Inquiry in Nederland ‘perspectief geeft’. Voor diegenen die meer willen weten is het volgende boek bedoelt:

The Power of Appreciative Inquiry
A Practical Guide to Positive Change
Diana Whitney and Amanda Trosten-Bloom
Foreword by David Cooperrider
ISBN 1-57675-226-7

Dit makkelijk leesbare boek beschrijft Appreciative Inquiry, de veranderingsstrategie die mensen inspireert en een hoger prestatieniveau bewerkstelligt. De methode moedigt mensen aan om te bestuderen, te bespreken en te leren, in plaats van zich te concentreren op wat verkeerd gaat. Het verhaal wordt ge?Øllustreerd aan de hand van een case en geeft handvatten over hoe AI in de praktijk kan worden toegepast. Dit alles maakt ‚ÄòThe Power of Appreciative Inquiry‚Äô tot een zeer praktisch boek.

De Senior Powerprijs 2007 wordt op 3 oktober uitgereikt door staatssecretaris Achmed Aboutaleb (onder voorbehoud) van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en Jan van Zijl van de Regiegroep Grijs Werkt. De Senior Power Prijs is d?© nieuwe Nederlandse prijs voor de organisatie met het beste leeftijdsbewust beleid. Naast de Senior Power Prijs is er dit jaar ook een eervolle vermelding voor de organisatie die zich specifiek onderscheidt in het werven en selecteren 45-plussers.
De genomineerden voor de Senior Power Prijs 2007 zijn: GGZ Noord-Holland-Noord, Corus, Wegener Huis aan Huis kranten bv, Stichting IJsselgraaf, Gemeente Vlissingen, ID Plein bv, KSU, ING, Stichting Buitenamstel Geestgronden, PHJ Braakhuis Holding bv, Numac Nederland, KuiperBouwgroep Bouw&Ontwikkeling.

Samen met USG Restart presenteer ik op de Performabeurs het Restart aan Boord programma.