Systeemintegrator …….. in het Midden

Onstuimige tijden… wispelturige klanten… improviserende leveranciers… afschalen en weer opschalen…. ambitieuze doelen …. loyale vakmensen die… ‘onverwacht’ vertrekken ….. en management dat toch vooral blijft kijken naar en ingrijpt op een aspect van de bedrijfsvoering de grote C van kosten ! Een interessant ‘tableau de la troupe’.

‘Leading the Middle’ gaat over het integraal kijken naar en leiden van een ‘werksysteem’; een team, afdeling, project, dat uit veel meer aspecten bestaat dan alleen de dominante C het kostenaspect uit de verzameling QLTC. Om effectief te sturen op deze resultaten is een bredere oriëntatie nodig; een systeemintegrator in het midden!

Een systeemintegrator is een persoon of bedrijf dat verschillende componenten combineert tot een volledig werkend systeem.’ Dat beloven veel bedrijven aan hun klanten. Intern bij managers en leidinggevenden zie je die integrerende houding minder, daar overheerst het sturen op delen, aspecten! Het dominante aspect is de C gevolgd door Q,L en T zij het in het licht weer van de C! Waar blijft de integratie ?

Vooruit een ‘tooltje’. Integreren doe je door je als verantwoordelijke voor een werksysteem te richten op het hele systeem in plaats van op een aspect. Je kunt daartoe kijken met de CATWOE bril; dit zijn de elementen van een systeem dat QLTC resultaten mogelijk maakt. Hulpvragen:

  • C= Client : wie heeft er voordeel ( of nadeel ) van de output ?!
  • A= Actoren : wie realiseren de output ?!
  • T= Transformatie : het proces dat de input verandert in output.
  • W= Weltview : het bredere plaatje; wie zijn stakeholders ?!
  • O= Owner : Wie kan het proces stoppen ?!
  • E= Environment constrains ; welke zijn de beperkingen in de directe omgeving.

En weer een plaatje dat we in het kader van systeemintegratie in the middle een ‘Rich Picture’ noemen.

Experience the talk …….and walk

Op 23 juni 1988 hield James Hansen, directeur van het Institute for Space Studies van de NASA, zijn verhaal tijdens een hoorzitting in de senaat over klimaatverandering. De democratische senator Timothy Wirth had hem uitgenodigd. Hansen:’ het is de hoogste tijd om te stoppen met het gewauwel en te erkennen dat het bewijs dat het broeikaseffect bestaat nogal sterk is’.

Later vertelde Wirth dat hij speciaal voor de gelegenheid de ramen in het zaaltje de hele nacht had opengezet waardoor de airco op tilt sloeg en het er stikheet was. Zo konden leden van de commissie Energie en grondstoffen volgens hem al vast aan den lijve ondervinden wat klimaatverandering voor de wereld in petto had. (NRC 7-8-21)

Een prachtig voorbeeld hoe je een situatie in het heden, de hoorzitting, zo kunt regisseren dat een abstracte boodschap, opwarming door klimaatverandering, een concrete ervaring wordt. Experience the talk … !

Interessant om als ‘lead in the Middle’ zo’n ‘experiential initiative’ te bedenken voor een kritische interactiesituatie. Uhh…?!!

Seeing systems …. in the Middle

Het is vakantietijd en dat kun je wel zien aan het plaatje. Geen onderwerp. Voor de geïnteresseerde ‘zoekplaatjesmaker’ biedt dat enige ruimte voor …… reflectie..?! Effe geen QLTC discussie, effe aandacht voor wat terminologie van ‘seeing systems’. En verder……. geen toelichting alles kun je opzoeken ‘for free’…….. Fijne vakantie…. hopelijk wordt het geen zoekplaatje .

V’s … in the Middle

‘Plaatjes maken’ kan een probleemgericht zoekproces ondersteunen. In dit geval wordt in eerste instantie de de vraag gesteld; ‘hoe kunnen we de slagkracht van ons middenkader versterken.’ In een goed gesprek ontstond al schetsend het bovenstaande plaatje. V1 = Vakmanschap en V2 = Vakmanschap + Vragen stellen. We hebben meer ‘groen’ nodig. ‘Blauw’ hebben we genoeg. Vakmanschap en vragen stellen komen eerst.

Plan B …… in the Middle

Als je het niet meer weet, na talloze gesprekken, eindeloze vergaderingen en HR interventies krijg je het advies: doe maar een leiderschapstraining of iets met persoonlijke ontwikkeling. Kijk maar eens in deze brochure daar vind je vast wel een titel die je aanspreekt. OK ?!

Enigszins verdwaasd loop je met een folder van een trainingsinstituut in je hand de werkvloer weer op. De lean trainingen die iedereen onlangs moest volgen hebben ook niks opgeleverd. Je weet het nu zeker; het is tijd voor Plan B !!

Plan B: (QLTC)V wordt V(QLTC)

  1. Stel als Middle vast met wie je verder wilt en kunt. Neem actie !
  2. Organiseer een ‘system in the room meeting’: Waar hebben jullie last van in het werk ?!
  3. Activeer ‘onderzoek in eigen werk’ !
  4. Opvolgen en waarderen !

Oh ja, ‘skip’ ineffectieve meetings en zorg voor interne coaching door een ‘sherpa’. En ….. maak het bovenstaande versje af en kleur het plaatje..!! Keep on asking (-:

Stranded assets in the Middle

Shell kent ze inmiddels; olievoorraden die op de balans staan maar die door veranderende regels en wetgeving binnen afzienbare tijd niets meer waard zijn. Als je goed kijkt gaan er meer komen. In de voedselindustrie komt een suikertaks die maakt binnenkort van mierzoete cashcows dode paarden. Maar anders kijken naar kennis-en ervaringsopbouw levert in het midden van organisaties soms ook een ‘dor’ landschap op dat niet op de balans staat; Human Assets. We zijn onder de enthousiaste aansporing van HR echt niet allemaal bezig met onze ‘personal journey’, ‘duurzame inzetbaarheid’ of ‘GROW’. En meestal lopen we daar met z’n allen schouderophalend omheen.

Onbedoeld komen mensen in de loop van de tijd in een bepaald loopbaanpatroon terecht. Zeker na 7 jaar ‘functie-verblijf-tijd’. Op enig moment kijken ze terug en schrikken van wat ze zien: 25 jaar die bestaan uit 5 jaar ervaring en 20 jaar herhaling. Zo’n patroon in kennisopbouw heb ik wel eens aanduid met ‘de film van Ome Willem, deze vuist op deze vuist’; min of meer dezelfde werkervaringen stapelen zich jarenlang op. De medewerker is betrouwbaar, loyaal, deskundig maar soms ook al gestrand. Maar ja, ‘assets’ daar mag je mensen nooit mee vergelijken.

Oh ja, nieuwe, frisse, jonge Mbo’ers en Hbo’ers komen deze mensen natuurlijk tegen. Wat denk je dat dit doet met het enthousiasme van aankomende talenten? Het zoeken naar olie gaat driftig door en in dit geval geven ervaringen uit het verleden wel degelijk garanties voor de toekomst : assets on the beach. Werk aan de winkel voor leads in the middle !

Lessons learned in the Middle ?

Of is het learning lessons ……. ?

Een plaatje zegt meer dan duizend woorden. Maar het is de vraag of je tijd en zin hebt in een (onder)zoek procesje ?! Misschien is het de moeite waard misschien blijf je in verwarring achter. Maar eens proberen……

‘Lessons Learned’ sessies zijn een min of meer bekend verschijnsel in organisaties. Ik kom ze wel eens tegen; een keer per maand een uur met collega’s sparren over het onvoltooid verleden. Iemand brengt een ervaring in en voor je het weet is er een babylonische spraakverwarring over waar het eigenlijk over gaat. Die eindigt vaak in een onderwerp dat de leidinggevende mee moet nemen naar het MT, het sleept immers al zolang en ‘ze’ moeten er eindelijk maar eens een besluit over nemen. De lege plastic koffiebekertjes worden in de grijze recyclingskoker gegooid en ieder gaat zijns weegs.

Lessons Learned sessies zijn ondanks goede bedoelingen een voorbeeld van het onuitwisbare en geïnstitutionaliseerde HR instrumentarium; beoordelings- functionerings-, feedback- coaching- gesprekken, over inzetbaarheid, personal journey’s en persoonlijke ontwikkeling en wat dies meer zij en staan ver af van de problemen in het werk op de momenten die ertoe doen. Voor de goede waarnemer; het gaat over feedback, achteraf, niet actueel, verleden tijd, van iemand anders en als je niet oppast sluimert het oordeel. ‘Het verleden biedt geen garanties voor de toekomst’ dus minder ‘lessons learned’ en meer ‘learning lessons’ is het statement; minder feed BACK meer feed FORWARD; helpen met het het oplossen van problemen zoveel mogelijk in het moment dat ze zich voordoen of daarvoor! De vraag is natuurlijke wat is daarvoor nodig ? Bedenk en onderzoek eens een eigen aanpak. Werkt die voor jou dan worden collega’s vanzelf nieuwsgierig en gaan ze vragen stellen. Dat is wat we moeten hebben.

Data in the Middle

Enige tijd geleden kreeg ik de kans om in een flight simulator een deel van een leiderschapstraining te ervaren. Samen met mijn ‘co’ cursist zat ik in een cockpit van een vliegtuig verdwaasd te kijken naar een overweldigend dashboard. Via een koptelefoon hoorde ik de krakende stem van de flight operator onduidelijk vliegtuigjargon uitbraken. Terwijl mijn ‘co’ allerlei schakelaars omzette en knopjes indrukte overviel mij een verlammende hulpeloosheid. Het duurde ongeveer een minuut, het leek wel een uur, voordat ik stamelde: ‘ ik weet echt niet wat ik moet doen’ !

‘STOP…! hoorde ik door mijn koptelefoon, TIME OUT…! Dit is de goede vraag op dit moment’ riep de begeleider die achter ons bleek te zitten. Hij ging verder :’Wat doe je als je niet meer weet wat je moet doen ?! Doe je alsof je het weet en laat je ongebreidelde data over je uitstorten of geef je aan dat je het niet weet ?! Kijk maar eens door de ramen van jullie cockpit naar voren !’ Oeff …, een virtueel vliegtuig vliegt recht op ons af.

Mijn noodkreet werkte uit als een ‘gelukte onverwachte handeling’ ; intuïtief doe of zeg je iets dat onbedoeld een gunstig effect heeft in de situatie waarin je zit. In dit geval uit onkunde maar als je bijvoorbeeld als lead in een belangrijke interactie situatie zit als een teamoverleg, kan het ‘niet weten’ van jou ruimte geven voor anderen om met cruciale acties of informatie te komen. En dan zie je mogelijkerwijs net op tijd het vliegtuig op je afkomen..!

Follow the question in the Middle

Dit keer niet ‘follow the money’ maar ‘follow the question’. Evenzo interessant als je inzicht wilt krijgen in hoe interactie kan lopen in de organisatie. Er is een probleem op de vloer waar twee professionals, ieder afzonderlijk, mee naar hun eigen teamlead gaan. (1) Voor het vervolg: volg de vraag van 2 tot en met 7 en huiver…!! In de realiteit zie je dit proces niet. Hoogstens valt het op dat er zoveel wordt vergaderd. Fysiek of on line maakt niet uit. De inspanningen, kosten en ergernis verdwijnen in de mist. De resultaten van deze interactie slaan altijd positief of negatief neer op de vloer. Ze worden gemeten in de QLTC aspecten en als het goed is besproken in een lessons learned sessie. De kwaliteit van de vragen, de ‘V’, in die sessie is doorslaggevend om de ‘questions’ te kunnen volgen en de mist in the Middle te doen optrekken.

Type-based personality tests are junk “science”

Dr. Michael Wilmot, an I-O Psychologist who studies the theoretical structure of personality assessments, stated, “The thing about personality types is that they’re very interesting to talk about and they have been an object of public fascination for ages. But with modern, more robust research methods, most of these older typological claims are turning out to be spurious.”

“Personality” is far more nuanced and complex than an overly simplified generalization or category. It’s not an isolated trait uninfluenced by context, culture, behavior, and a thousand other factors. Of this, Dr. Katherine Rogers, a personality psychologist, said, “We know that personality doesn’t work in types. . . . I wouldn’t trust the Myers and Briggs to tell me any more about my personality than I would trust my horoscope.”

In an analysis on the conceptual structure of personality tests, Michael Wilmot, Jingyuan Tian, Nick Haslam, and Deniz Ones show that structuring personality into “types,” although fun, is false. There is no such thing as a personality “type.”

According to the Big Five theory, “personality” is not viewed as a “type,” but rather, as five factors (Extraversion, Agreeableness, Conscientiousness, Neuroticism, and Openness to Experience) in which an individual has a percentile rank against the general population. Research shows that wherever you “score” on each of the five factors will change throughout your life

This same analysis by Wilmot, Tian, Haslam, and Ones also shows that wherever you rank on any of the five factors has a great deal to do with the season of life you’re in, and is also predicted by the particular roles you’re in (e.g., if a role requires higher conscientiousness then you’ll see that until you leave that role). Singapore Management University found that work environment and culture can change your personality.

Nathan Hudson and Chris Fraley shows that approximately 90% of the population want to change at least some aspect of their personality for the better. Nathan Hudson and Brent Roberts found that through goal setting and effort, that you can make intentional changes to your personality (e.g., if you want to become more organized, you can do so). Christopher J. Soto shows that if you believe your life is meaningful, then making changes to your personality can come easier.

An article by Mirjam Stieger, Sandro Wepfer, Dominick Ruegger, Tobias Kowatsch, and Brent Roberts discusses how you can make some degree of change in even a two-week intervention targeting a specific aspect of your personality. Jordi Quoidbach, Daniel Gilbert, and Timothy Wilson show over a 10-year period of time, your personality will change a great deal. However, even when people can see the difference between their former and current selves, people often under-predict the level of change they’ll experience in the future (i.e., end of history illusion).

Type-based personality tests like Myers-Briggs, DISC, and Enneagram are junk science. There is no such thing as a personality “type.” That’s a gross oversimplification and stereotype that leads to mindlessness, both about yourself and other people.