Tot drie tellen …. in het Midden

1,2,3 en …. 4 is een ervaringsgerichte ontwikkelingsbenadering van mensen in hun werk. Onlangs werd ik gepakt door de vraag van Deborah Rowland in de Harvard Business Review; ‘Why Leadership Development isn’t developing leaders ?’ Als onderzoeker van leiding in het midden van organisaties en coach van vele IRIS ervaringsgerichte leiderschaps ‘labs’ in verschillende organisaties las ik nieuwsgierig verder:

……… ‘four appreciated factors that lie at the heart of good, practical leadership development’: making it experiential; influencing participants ‘being’ not just their ‘doing’; placing it into its wider, systemic context; and enrolling faculty who act less as experts and more as Sherpas….’. Uit mijn hart gegrepen.

Het ‘IRIS Lab’ is al jarenlang en voor verschillende ‘middens’ in organisaties precies dat !! Het ervaren van de dynamiek van (niet) leiden, samenwerken, het effect van vakmanschap ontwikkeling, wat doet reflecteren, relatie met klanten en management etc. Het ‘tot drie tellen’ staat voor de ervaringen van en vormen een soort van kapstok voor de deelnemers uit de IRISLabs. En de 4 …blijft de cliffhanger in dit stukje……. (-: Een modelletje is slechts een deel van de werkelijkheid …………

Ja maar … in the Middle

Van ‘ ja maar…’ naar ‘ ja en…’ interactie in het midden van de organisatie ! Van ‘blauw’ naar ‘groen’ in de kleurentest? En zo gemakkelijk gaat dat blijkbaar niet als je als manager bent opgeleid met het Angelsaksische paradigma. Die kleurentest moet je trouwens snel vergeten voordat je er zelf in begint te geloven. Iemand is niet blauw, geel of groen! Elke (interactie)situatie is anders en vraagt telkens weer om een ‘open mind’ en niet een concept uit het het verleden. Herhalen is geen optie. Wat dan…?!

Iets dat iemand die de verantwoordelijkheid voor een werksysteem ( team ) krijgt op het zelfde moment dat hij ja zegt tegen die klus voor zichzelf uitschakelt: vragen stellen. Vanaf dat moment worden het statements ! Om in de kleuren te blijven; de blauwe pijlen in het plaatje zijn statements, de groene pijlen staan voor vragen. Overigens is daar van alles over te vragen natuurlijk; hoe zit het dan met de Missie en Visie !?, het gaat toch over QLTC daar moeten we duidelijk over zijn !? klanten- en personeels enquetes zijn toch ook vragen !? doelen en resultaten daar gaat het toch om !? …. en meer. De voorste linie; middenkader, direct leidinggevenden, vakmensen en professionals hebben andere vragen. Vraag het ze maar eens !

Systeemintegrator …….. in het Midden

Onstuimige tijden… wispelturige klanten… improviserende leveranciers… afschalen en weer opschalen…. ambitieuze doelen …. loyale vakmensen die… ‘onverwacht’ vertrekken ….. en management dat toch vooral blijft kijken naar en ingrijpt op een aspect van de bedrijfsvoering de grote C van kosten ! Een interessant ‘tableau de la troupe’.

‘Leading the Middle’ gaat over het integraal kijken naar en leiden van een ‘werksysteem’; een team, afdeling, project, dat uit veel meer aspecten bestaat dan alleen de dominante C het kostenaspect uit de verzameling QLTC. Om effectief te sturen op deze resultaten is een bredere oriëntatie nodig; een systeemintegrator in het midden!

Een systeemintegrator is een persoon of bedrijf dat verschillende componenten combineert tot een volledig werkend systeem.’ Dat beloven veel bedrijven aan hun klanten. Intern bij managers en leidinggevenden zie je die integrerende houding minder, daar overheerst het sturen op delen, aspecten! Het dominante aspect is de C gevolgd door Q,L en T zij het in het licht weer van de C! Waar blijft de integratie ?

Vooruit een ‘tooltje’. Integreren doe je door je als verantwoordelijke voor een werksysteem te richten op het hele systeem in plaats van op een aspect. Je kunt daartoe kijken met de CATWOE bril; dit zijn de elementen van een systeem dat QLTC resultaten mogelijk maakt. Hulpvragen:

  • C= Client : wie heeft er voordeel ( of nadeel ) van de output ?!
  • A= Actoren : wie realiseren de output ?!
  • T= Transformatie : het proces dat de input verandert in output.
  • W= Weltview : het bredere plaatje; wie zijn stakeholders ?!
  • O= Owner : Wie kan het proces stoppen ?!
  • E= Environment constrains ; welke zijn de beperkingen in de directe omgeving.

En weer een plaatje dat we in het kader van systeemintegratie in the middle een ‘Rich Picture’ noemen.

Experience the talk …….and walk

Op 23 juni 1988 hield James Hansen, directeur van het Institute for Space Studies van de NASA, zijn verhaal tijdens een hoorzitting in de senaat over klimaatverandering. De democratische senator Timothy Wirth had hem uitgenodigd. Hansen:’ het is de hoogste tijd om te stoppen met het gewauwel en te erkennen dat het bewijs dat het broeikaseffect bestaat nogal sterk is’.

Later vertelde Wirth dat hij speciaal voor de gelegenheid de ramen in het zaaltje de hele nacht had opengezet waardoor de airco op tilt sloeg en het er stikheet was. Zo konden leden van de commissie Energie en grondstoffen volgens hem al vast aan den lijve ondervinden wat klimaatverandering voor de wereld in petto had. (NRC 7-8-21)

Een prachtig voorbeeld hoe je een situatie in het heden, de hoorzitting, zo kunt regisseren dat een abstracte boodschap, opwarming door klimaatverandering, een concrete ervaring wordt. Experience the talk … !

Interessant om als ‘lead in the Middle’ zo’n ‘experiential initiative’ te bedenken voor een kritische interactiesituatie. Uhh…?!!

Seeing systems …. in the Middle

Het is vakantietijd en dat kun je wel zien aan het plaatje. Geen onderwerp. Voor de geïnteresseerde ‘zoekplaatjesmaker’ biedt dat enige ruimte voor …… reflectie..?! Effe geen QLTC discussie, effe aandacht voor wat terminologie van ‘seeing systems’. En verder……. geen toelichting alles kun je opzoeken ‘for free’…….. Fijne vakantie…. hopelijk wordt het geen zoekplaatje .

V’s … in the Middle

‘Plaatjes maken’ kan een probleemgericht zoekproces ondersteunen. In dit geval wordt in eerste instantie de de vraag gesteld; ‘hoe kunnen we de slagkracht van ons middenkader versterken.’ In een goed gesprek ontstond al schetsend het bovenstaande plaatje. V1 = Vakmanschap en V2 = Vakmanschap + Vragen stellen. We hebben meer ‘groen’ nodig. ‘Blauw’ hebben we genoeg. Vakmanschap en vragen stellen komen eerst.

Plan B …… in the Middle

Als je het niet meer weet, na talloze gesprekken, eindeloze vergaderingen en HR interventies krijg je het advies: doe maar een leiderschapstraining of iets met persoonlijke ontwikkeling. Kijk maar eens in deze brochure daar vind je vast wel een titel die je aanspreekt. OK ?!

Enigszins verdwaasd loop je met een folder van een trainingsinstituut in je hand de werkvloer weer op. De lean trainingen die iedereen onlangs moest volgen hebben ook niks opgeleverd. Je weet het nu zeker; het is tijd voor Plan B !!

Plan B: (QLTC)V wordt V(QLTC)

  1. Stel als Middle vast met wie je verder wilt en kunt. Neem actie !
  2. Organiseer een ‘system in the room meeting’: Waar hebben jullie last van in het werk ?!
  3. Activeer ‘onderzoek in eigen werk’ !
  4. Opvolgen en waarderen !

Oh ja, ‘skip’ ineffectieve meetings en zorg voor interne coaching door een ‘sherpa’. En ….. maak het bovenstaande versje af en kleur het plaatje..!! Keep on asking (-:

Stranded assets in the Middle

Shell kent ze inmiddels; olievoorraden die op de balans staan maar die door veranderende regels en wetgeving binnen afzienbare tijd niets meer waard zijn. Als je goed kijkt gaan er meer komen. In de voedselindustrie komt een suikertaks die maakt binnenkort van mierzoete cashcows dode paarden. Maar anders kijken naar kennis-en ervaringsopbouw levert in het midden van organisaties soms ook een ‘dor’ landschap op dat niet op de balans staat; Human Assets. We zijn onder de enthousiaste aansporing van HR echt niet allemaal bezig met onze ‘personal journey’, ‘duurzame inzetbaarheid’ of ‘GROW’. En meestal lopen we daar met z’n allen schouderophalend omheen.

Onbedoeld komen mensen in de loop van de tijd in een bepaald loopbaanpatroon terecht. Zeker na 7 jaar ‘functie-verblijf-tijd’. Op enig moment kijken ze terug en schrikken van wat ze zien: 25 jaar die bestaan uit 5 jaar ervaring en 20 jaar herhaling. Zo’n patroon in kennisopbouw heb ik wel eens aanduid met ‘de film van Ome Willem, deze vuist op deze vuist’; min of meer dezelfde werkervaringen stapelen zich jarenlang op. De medewerker is betrouwbaar, loyaal, deskundig maar soms ook al gestrand. Maar ja, ‘assets’ daar mag je mensen nooit mee vergelijken.

Oh ja, nieuwe, frisse, jonge Mbo’ers en Hbo’ers komen deze mensen natuurlijk tegen. Wat denk je dat dit doet met het enthousiasme van aankomende talenten? Het zoeken naar olie gaat driftig door en in dit geval geven ervaringen uit het verleden wel degelijk garanties voor de toekomst : assets on the beach. Werk aan de winkel voor leads in the middle !

Lessons learned in the Middle ?

Of is het learning lessons ……. ?

Een plaatje zegt meer dan duizend woorden. Maar het is de vraag of je tijd en zin hebt in een (onder)zoek procesje ?! Misschien is het de moeite waard misschien blijf je in verwarring achter. Maar eens proberen……

‘Lessons Learned’ sessies zijn een min of meer bekend verschijnsel in organisaties. Ik kom ze wel eens tegen; een keer per maand een uur met collega’s sparren over het onvoltooid verleden. Iemand brengt een ervaring in en voor je het weet is er een babylonische spraakverwarring over waar het eigenlijk over gaat. Die eindigt vaak in een onderwerp dat de leidinggevende mee moet nemen naar het MT, het sleept immers al zolang en ‘ze’ moeten er eindelijk maar eens een besluit over nemen. De lege plastic koffiebekertjes worden in de grijze recyclingskoker gegooid en ieder gaat zijns weegs.

Lessons Learned sessies zijn ondanks goede bedoelingen een voorbeeld van het onuitwisbare en geïnstitutionaliseerde HR instrumentarium; beoordelings- functionerings-, feedback- coaching- gesprekken, over inzetbaarheid, personal journey’s en persoonlijke ontwikkeling en wat dies meer zij en staan ver af van de problemen in het werk op de momenten die ertoe doen. Voor de goede waarnemer; het gaat over feedback, achteraf, niet actueel, verleden tijd, van iemand anders en als je niet oppast sluimert het oordeel. ‘Het verleden biedt geen garanties voor de toekomst’ dus minder ‘lessons learned’ en meer ‘learning lessons’ is het statement; minder feed BACK meer feed FORWARD; helpen met het het oplossen van problemen zoveel mogelijk in het moment dat ze zich voordoen of daarvoor! De vraag is natuurlijke wat is daarvoor nodig ? Bedenk en onderzoek eens een eigen aanpak. Werkt die voor jou dan worden collega’s vanzelf nieuwsgierig en gaan ze vragen stellen. Dat is wat we moeten hebben.

Data in the Middle

Enige tijd geleden kreeg ik de kans om in een flight simulator een deel van een leiderschapstraining te ervaren. Samen met mijn ‘co’ cursist zat ik in een cockpit van een vliegtuig verdwaasd te kijken naar een overweldigend dashboard. Via een koptelefoon hoorde ik de krakende stem van de flight operator onduidelijk vliegtuigjargon uitbraken. Terwijl mijn ‘co’ allerlei schakelaars omzette en knopjes indrukte overviel mij een verlammende hulpeloosheid. Het duurde ongeveer een minuut, het leek wel een uur, voordat ik stamelde: ‘ ik weet echt niet wat ik moet doen’ !

‘STOP…! hoorde ik door mijn koptelefoon, TIME OUT…! Dit is de goede vraag op dit moment’ riep de begeleider die achter ons bleek te zitten. Hij ging verder :’Wat doe je als je niet meer weet wat je moet doen ?! Doe je alsof je het weet en laat je ongebreidelde data over je uitstorten of geef je aan dat je het niet weet ?! Kijk maar eens door de ramen van jullie cockpit naar voren !’ Oeff …, een virtueel vliegtuig vliegt recht op ons af.

Mijn noodkreet werkte uit als een ‘gelukte onverwachte handeling’ ; intuïtief doe of zeg je iets dat onbedoeld een gunstig effect heeft in de situatie waarin je zit. In dit geval uit onkunde maar als je bijvoorbeeld als lead in een belangrijke interactie situatie zit als een teamoverleg, kan het ‘niet weten’ van jou ruimte geven voor anderen om met cruciale acties of informatie te komen. En dan zie je mogelijkerwijs net op tijd het vliegtuig op je afkomen..!