Interne klanten bestaan niet

Het is de doorn in het oogmerk van veel managers; het onderling afstemmen van de schakels in hun primair proces, de beoogde ‘waardeketen’. Om dat voor elkaar te krijgen worden kosten noch moeite gespaard. Lean management, agile werken, persoonlijk leiderschap, en  de employee journey als je het echt niet meer weet. Onlangs kwam ik in deze reeks een oude bekende tegen; het denken in ‘Interne klant leverancier relaties’; beschouw je ‘down stream’ collega’s als een klant en behandel ‘up stream’ collega’s als ‘leverancier’. Zoals vaak met allerlei top down verbeter-initiatieven is de bedoeling goed; de onderlinge afstemming verbeteren.

Ik zou ervoor willen pleiten om intern klant leveranciersdenken vanaf 1 januari 2019 uit ons vocabulaire te schrappen.Ten alle tijden is de externe klant de ……….. toekomst ! De waardeketen begint en eindigt bij de externe klant. Ook als je de vijfde, zesde of zevende waardeschakel in de keten bent of deze ondersteuning biedt.

In de voorste linie van de organisatie is dat besef er volop. Soms zelfs in die mate dat mensen gehinderd door gebrekkige systemen, complexe ondersteuning en vergaand micromanagement zich genoodzaakt zien maximaal te improviseren om de beloften aan externe klanten waar te maken. Iemand noemde zich  een ‘meester-dweiler’. Voorwaar een geuzentitel! Het wordt echter uitzichtloos als je bedenkt dat door deze slimme en vakkundige improvisaties want dat zijn het vaak, het gebrekkige systeem intact blijft. Een gezonde terugkoppeling blijft uit. Met alle gevolgen van dien voor de toekomst. Food for thoughts ?! Alle beste wensen en een klantgericht 2019 toegewenst!

The Bosno Way……. in Hylpen

Met 31 deelnemers van Ministerie van Defensie,  Koninklijke Marechaussee, Pro Rail, Asset Rail, ICT Groep, Politie, Movaris, Belastingdienst, IND en Rijkswaterstaat zijn we vorige week gestart met een ‘trektocht’ tot juni 2019 met het thema ‘ Samenwerken tussen organisaties’ . En dan op de ‘Bosno-way’.

Wat is die ‘way’ eigenlijk?! Action Learning, Intercompany, een ontdekkingsreis, veranderen, strategische opdrachten, perspectief in ontwikkeling, gerenommeerde sprekers, zeker, maar Bosno is meer!

Als begeleider van vele BOSNO start up’s ben ik nieuwsgierig naar dat ‘meer’. Recent stuitte ik op het artikel van Deborah Rowland in de Harvard Business Review; ‘Why Leadership Development isn’t developing leaders.’ Ofwel; ‘ Why is BOSNO developing leaders?!

Hierbij citeer ik haar ‘four appreciated factors that lie at the heart of good, practical leadership development’: making it experiential; influencing participants ‘being’ not just their ‘doing’; placing it into its wider, systemic context; and enrolling faculty who act less as experts and more as Sherpas’. Uit mijn hart gegrepen !

Dit ‘state of the art’ onderzoek naar leiderschapsontwikkeling wijst in dezelfde richting als het onderzoek van Mckinsey uit 2015; ‘Experiential learning, what’s missing in most change programs?!’ Het zou zomaar kunnen dat ‘the BOSNO Way’ dit perspectief in haar lange geschiedenis bijna als van nature heeft ontwikkeld. Ik voel me in ieder geval een Sherpa. (-:

 

101 days of learning… senior leadership be aware….!!

We will all need to become lifelong learners

On average, employees will need 101 days of retraining and upskilling in the period up to 2022. Emerging skills gaps — both among individual workers and among companies’ senior leadership — may significantly obstruct organization’s transformation management. Depending on industry and geography, between one-half and two-thirds of companies are likely to turn to external contractors, temporary staff and freelancers to address their skills gaps. A comprehensive approach to workforce planning, reskilling and upskilling will be the key for positive, proactive management of such trends.

Laat los dat loslaten……

Grappig. Schijnbaar is ‘loslaten’ in management- en consultancy land het belangrijkste dat leidinggevenden goed moeten kunnen ?! Dit terwijl niemand  eigenlijk weet wat daarmee wordt bedoeld getuige de ontelbare trainingen, boeken, aanpakken en concepten daarover. Het bewijs dat loslaten kansloos is zie ik ’s morgens tijdens mijn ochtendwandelingen. Mensen met minimaal twee honden elk aan een automatisch uitrollende lijn, voortdurend schreeuwend tegen die beesten dat ze dit niet mogen en daar niet mogen komen. Bovendien als ze worden losgelaten lopen ze direct weg !

Onwillekeurig (….) denk ik dan aan hoe leidinggevenden, wie dat ook mogen zijn, ‘moeten leren loslaten’. Ja u leest het goed; moeten !! Hoezo loslaten?! Bovendien ben ik bang dat je niet veel meer overhoudt als je loslaat! Ik raad iedereen aan die onder de term ‘leidinggeven’ in organisaties rood geschilderd is er niet in te trappen. Laat los dat idee van loslaten! Gooi eens een anker uit, trap eens op de rem, hou eens iets vast ! Probeer dan eens te zien wat er werkelijk gebeurd en dan te acteren. En voor alles, geloof niet wat je voorgeschoteld krijgt  vanuit vage leiderschaps modellen als  ‘dienend’, ‘authentiek’, ‘transformationeel’, ‘situationeel’, ‘coachend’ en last but not least ‘loslatend’ leiderschap. Scheelt in ieder geval een hoop leeswerk dat je afleidt van het echte werk.

Waarom je zwanen niet mag voeren…

‘Goedemorgen..!’ Ik spreek een oudere heer in korte broek aan terwijl hij met een klein kind naast zich de laatste kruimels brood uitschut over een koppeltje zwanen. Er drijven al enkele sneetjes witbrood in het water en waterhoentjes, eenden en meeuwen komen als waterscooters en drones aansnellen. Hij kijkt enigszins geïrriteerd op. Ik aarzel even, haal dan diep adem en zeg: ‘ dag meneer, weet u waar het bord iets verder op langs het Meer eigenlijk voor staat ?  Hij kijkt verstoord en vragend over zijn modieuze ronde hoornen brilletje in de richting die ik aanwijs en mompelt iets onverstaanbaars;’ …….. wat zegt zo’n bord mij nou’.

Ik kom op de proppen met mijn beste consultancy taal: Meneer, die borden staan op verschillende plaatsen langs het Meer om ervaringskennis te delen over het effect van het voeren van watervogels. Het zijn inderdaad geen verbodsborden maar ze doen wel een dringend beroep op uw gezonde verstand….. Dit is toch niet iets wat u de volgende generatie mee wilt geven?!’

‘Hoera’ denk ik, ‘feed forward en feed back in het hier en nu! Dat moet goed komen!’ ‘ Bent u klaar met uw preek ?’ vraagt de man en zegt tegen het kind:’ … als het maar geen plastic is jongen’.

 

 

Niets is wat het lijkt…

‘Gaat u rustig slapen de regering waakt over u’, zei Hendrik Colijn in 1936, leerde ik in de geschiedenisles. En in ‘inleiding in de economie’ van Arnold Heertje las ik: ‘mits alle overige omstandigheden constant blijven’. Er ging geen alarmbel af. Later haalde ik een 10 op het examen geld-en bankwezen. Ik kon het ‘multiplier-effect’ prima reproduceren. Wist ik veel dat daar achter de wereld van fractioneel bankieren en geldschepping door schuld zat ?!

Gaandeweg leer je dat niets is wat het lijkt. Dat zou je ook kunnen opmaken uit de talloze rapporten over falend toezicht. ( 35000 hits in 0,35 seconden) Het lijkt erop dat toezicht zich afspeelt in de virtuele werkelijkheid van procedures, reglementen, handleidingen, procesbeschrijvingen, kwaliteitsnormen enz. Toezicht op wat op iets lijkt. Maar wat zit er eigenlijk achter?

Is alle aandacht voor meer en beter toezicht op banken, zorg, onderwijs, good governance, compliance eigenlijk niet meer dan een fopspeen zodat ‘we rustig kunnen gaan slapen’ ? Toezicht op een ‘papieren’, digitale werkelijkheid ?! De theorie  klopt maar steeds met de impliciete aanname dat  de werkelijkheid zich daar naar gedraagt. Het wordt tijd dat toezicht ergens op gaat lijken!

 

 

 

 

 

Systeem aan boord

Iedereen kent het Droste effect ?! Een plaatje, in een plaatje, in een plaatje…… en weer terug…. In de systeemkunde noemen we dat ‘ aggregatieniveau’s’: waar leggen we de grens van waar we naar kijken bij een vraagstuk, probleemstelling of kans. Laatst ging het gesprek over wie mee zou gaan met een teamtraining aan boord ?! Gaan we met het leidinggevend team of nemen we projectmanagers ook mee? Als je ‘inzoomt’ kom je uit op de eerste groep. Echter, kijk je naar het ‘werksysteem’, welke mensen heb je nodig voor het vraagstuk, dan kom je tot een andere conclusie. We staken van wal met het juiste ‘systeem aan boord’. Dat was maar goed ook. Luisteren in plaats van uitleggen op enkele ‘verpleegster niveau’s’ hoger bleek een heel interessante ervaring voor het hele systeem!

 

Hoe sterk is een schip…?!

Je hoort vaak: ‘een schip is zo sterk als haar bemanning’. Dat is tot op zekere hoogte zo. Samuel Plimsoll schreef in 1876 ‘ Our Seaman An Appeal’. Daarin nam hij het op voor de  bemanningen op schepen. In die tijd gebeurde het regelmatig dat omwille van ‘verzekeringspenningen’, bemanningen met   overbeladen schepen naar zee gingen. In zwaar weer was zo’n overbelading desastreus. Schip en bemanning gingen ten onder. De penningen werden geïncasseerd. Om dat te voorkomen heeft Samuel Plimsoll een ‘safety mark for loading ships’ door het parlement geloodst. Een keurmerk voor ‘veiligheid, betrouwbaarheid en sociale vooruitgang’.

Je kunt het schip ook als de organisatie zien. Hoe is het gesteld met de kwaliteit van de organisatie, het werk en de cultuur. Kun je daarmee, figuurlijk, uitvaren? Is het zogenaamde ‘on boarden’ windowdressing, een cover up voor allerlei mankementen of is het een onderzoek door nieuwe mensen om de kwaliteit van de organisatie, de sterkte van het schip, boven water te halen?! Niemand is gebaat bij wat Plimsoll noemde ‘overloaded cattleships’; overbelaste organisaties.

Het vaststellen van de ‘load’ van een organisatie gebeurt al werkend. Eenmaal onderweg is er geen andere keuze. Hoe je belastende patronen in de werkstromen, leiderschap en samenwerking kunt ontdekken en die bespreekbaar kunt maken bepalen uiteindelijk de ‘belastbaarheid van het schip’. Is een schip dan toch zo sterk als haar bemanning?

 

 

 

 

 

Companies need sailors

Aside

 

 

 

 

‘ Dorien, ik wist het…je bent een zeiler!’ We werkten een tijdje samen in een middelgroot adviesbureau. Zonder het naar elkaar uit te spreken hadden we een gelijksoortige ‘mindset’. We zaten snel op een lijn, waren kritisch naar elkaar, een gevoel van samen verantwoordelijk te zijn en ook letten we op elkaar hoe we erbij zaten. Haar vertrouw ik als wachtleider ’s nachts aan boord!

Ik laat me vertellen dat het lastig is ‘goeie mensen’ te vinden tegenwoordig. ‘We zoeken mensen die beschikken over ’21e eeuw vaardigheden’, klinkt het dan. Volgens mij trek je dan de ezel aan zijn staart. Ken je klassiekers zou ik zeggen. Antoine de Saint-Exupery is wat dat betreft onovertroffen; Als je een schip wil bouwen, roep dan geen mannen bij elkaar om hout te verzamelen, het werk te verdelen en orders te geven. In plaats daarvan, leer ze verlangen naar de enorme eindeloze zee.

Zeilers kennen dat gevoel. Dat is waar ze naar zoeken ook in organisaties. En de competenties dan?!  Die kun je in een goed gesprek met een zeiler wel boven water krijgen. Recente voorbeelden van actie planning, stress tolerantie of creativiteit zijn er genoeg. Een beter ‘experiential-peer-assessment’ kun je niet hebben.

 

Dan is de teamdag niet meer nodig…..

Caroline de ‘assistent to’, kaart voordat Wiljan de vergadering kan openen punt 13 van de actielijst aan: -15 juli 2017 ‘Teamdag organiseren’- .’We zouden iets gaan doen aan onze samenwerking’, zegt ze.’Dat staat nu al ruim een half jaar op de agenda. We schuiven het elke week voor ons uit. Wat willen jullie gaan doen? Dan kan ik het organiseren en kunnen we het punt afvinken’.

Wiljan de algemeen directeur van een regionale logistieke dienstverlener met zo’n 120 combinaties op de weg en een groot warehouse, fronst zijn wenkbrauwen; ‘Caroline, nu even niet. We kunnen niet met z’n allen tegelijk weg. De winkel moet openblijven. We moeten voor elf uur de tender rond hebben zodat die vanmiddag weg kan. Dat is nu belangrijk!’

Het managementteam is bij elkaar gekomen op het gebruikelijke tijdstip; maandagochtend van negen tot elf. Wiljan veegt de agenda schoon om te kunnen praten over de Europese tender. Naast Wiljan en Caroline zijn daar Fred van planning, Gerda van personeelszaken, Karel doet operations en Ruud bestiert het warehouse. Jan van de garage is op vakantie. Hij heeft Gerda een mail gestuurd dat hij 4 monteurs tekort komt. Onderhoud kraakt en piept schrijft hij.

Wiljan heeft in het weekend gewerkt aan de tender. Hij zit er goed in! In een gloedvol betoog legt hij uit dat we het kunnen en dat het voor 4 jaar een mooie beladingsgraad oplevert. ‘Dan kunnen we eindelijk iets doen aan innovatie, bijvoorbeeld het track and trace systeem. Dat is nodig dat weten we allemaal. Het is wel belangrijk om beter samen te werken want daar schort het tussen planning en operations nogal eens aan.’ Hij staat op en loopt naar het planbord achter zijn stoel. Karel kijkt naar buiten en Fred neemt een slok koffie. Gerda houdt de uitgeprinte mail van Jan omhoog;’ Wiljan, we moeten echt praten over onderhoud. Jan stuurde mij deze……’ ‘Ja, ok,’ onderbreekt Wiljan en draait zich om. ‘Ik weet het. Jan heeft mij ook gemaild voordat hij wegreed. Precies hetzelfde zei hij twee jaar geleden toen we die opdracht van Scanfed probeerden binnen te halen. Dat is toch goed gekomen. Jan is te voorzichtig. Altijd al geweest!’ De dames maken oogcontact….. en zo gaat het door. Het is pas half tien.

Dit is een foto van een situatie uit de dagelijkse praktijk. Een belangrijke beslissing onder tijdsdruk samen voorbereiden. De foto’s van het vervolg zouden een soortgelijk beeldrelaas laten zien. Iemand die figuurlijk door zichzelf en de anderen ‘rood geschilderd’ wordt als probleemhebber. Al pratend en overtuigend laat hij zich leiden door zijn aannames over de mensen met wie hij de klus moet klaren. Ter plekke belijdt hij ‘samenwerken’ maar doet ‘ik eerst’. Dat is het effect van (te) veel energie, daadkracht en betrokkenheid.

Enig krediet heeft Wiljan wel. Hij staat onder druk. Als ze die tender niet binnenhalen wordt het lastig. Er hang veel vanaf. Het is daarom dat hij weliswaar  wil samenwerken maar onderbewust is hij bang dat hij deze situatie niet in de hand kan houden. Met alle gevolgen van dien. Hij schiet als het ware in zijn automatische piloot; zelf de inhoud in, het voortouw nemen, en druk op de ketel zetten. Dat is ook hoe hij het op de Angelsaksische school heeft geleerd.

Als Wiljan in de gaten krijgt hoe hij kijkt naar dit soort situaties en wat hij doet als het er om spant, kan hij tijdens het overleg eens iets anders te proberen. Als hij dat bespreekbaar krijgt in het team hoeft Caroline de teamdag niet meer te organiseren.