Ingewijden, roeiers in organisaties, weten uit eigen ervaring waar ik het over heb; de parallellen die zich opdringen tussen het sturen en roeien van een boot en het sturen en ontwikkelen van een team in het Midden van een organisatie. En niet alleen in spreekwoorden als ‘ roeien met de riemen die je hebt’ of ‘de beste stuurlui staan aan wal’, maar in de ervaringen aan boord die gedrag direct zichtbaar en bespreekbaar maken. Hoewel binnen de roeiwereld technische verschillen bestaan bijvoorbeeld tussen ‘glad-‘ en sloeproeien’, vormt de micro-organisatie aan boord een onmiskenbare spiegel waarin je eigen sturend gedrag kunt herkennen en niet ontkomt aan het zichtbaar worden van vastgeroeste gewoontes.

Een interessante ‘Kritische succesfactor’ of ‘Waarde’ in het Midden van organisaties is ‘in sinc’ zijn ofwel het streven naar synchroniciteit ( Jung ). Synchroniciteit betekent dat er meerdere gebeurtenissen met elkaar verbonden lijken te zijn, waardoor er een positieve of verrassende uitkomst ontstaat.

Aan boord van een een acht of van een roeisloep is synchroniciteit van doorslaggevend belang! Als je goed kijkt is die er op het bovenstaande plaatje niet. Iedere beginner of professional, ervaart direct onbalans, verlies van slagkracht, out of the flow gevoel, teruglopende snelheid, ergernis, vermoeidheid en teleurstelling. In mijn praktijk van Training aan Boord zie ik vaak dat acties van een stuur weinig uithalen als de roeiers niet in staat zijn elkaar te vinden, onderling voortdurend met elkaar af stemmen, de slagen volgen en vertrouwen op het varen van een goeie koers. Als dat lukt ontstaan verassende uitkomsten op het water of zoals we zeggen; dat was weer een gelukte onverwachte handeling ! Eye openers voor de vertaling naar het werk van het team in het midden van een organisatie

Dankzij Thijs Launspach dook op 27 maart jl. in de Gelderlander mijn favoriete onderzoeker Laurence Peter weer op met zijn ‘The Peter Principle’ ; waarom altijd alles verkeerd gaat uit 1968. Dat stelt dat er in organisaties veel incompetente leiders zijn doordat iedereen promoveert tot net boven zijn of haar niveau.

Laurence Peter introduceert begrippen met een knipoog zoals ‘Laterale arabesken’, ‘Percussieve sublimaties, ‘hierarchische afschilfering’ en ‘dwangincompetentie’.

Over dwangincompetentie zegt Laurence Peter: ‘Topcompetentie is zeldzaam, maar niet geheel onbekend. Als hij de tijd maar krijgt- en aangenomen dat de hierarchie genoeg niveaus kent- zal elke werknemer opklimmen naar zijn incompetentieniveau en daar blijven. Grote leiders hebben eenvoudig de tijd niet gehad om hun incompetentieniveau te bereiken. Deze mensen vertonen topcompetentie. Vaak zijn deze topcompetenten niet gelukkig met deze voor hen geschikte positie en vertonen zij sterk de neiging om zijdelings over te stappen naar een andere hierarchie en in de nieuwe omgeving dat ongeschiktheidsniveau te bereiken, dat in de oude buiten hun bereik lag. Dit is dwangincompetentie.’

Ergo, let op uw goed functionerende teamleiders. Zij zullen de neiging hebben om naar een andere organisatie over te stappen als zij hun ongeschiktheidsniveau niet bij uw organisatie kunnen bereiken. Uh…?! Top Poes bedenk een list ….!!

De periode tussen kerst en oud & nieuw waarin we de traditie koesteren om het over tradities te hebben sluimert langzamerhand weg. Driekoningen nog. Tradities blijven. Deze blog gaat traditioneel over de Mist in het Midden van organisaties; in de ‘grijze interactie wolk’ tussen doelen en realisatie, tussen managen en werk, doen we er werkelijk alles aan om die mist steeds dikker te maken. Dit keer de bijdrage die HR daaraan levert door hardnekkig vast te houden aan een gedateerd HR instrumentarium. Immers, welke organisatie heeft ‘beoordelingsgesprekken’ ooit af durven schaffen? Niet eens de term! En leidinggevenden doen daar als gehoorzame gelovigen gedwee aan mee. Zelfs de kink in de interactielijn die dit veroorzaakt negeren ze, onwetend als ze zijn.

Enkele hardnekkige HR tradities staan in het plaatje in de grijze wolk. Wat voegen deze HR aspecten eigenlijk toe? HR is in de loop van de jaren een soort van geloof geworden. Vooral goed om daar samen over te mopperen en vervolgens vooral proberen er onderuit te komen. HR nog steeds de Heilige Religie ?

Ok, maar wat dan ? Iets is toch beter dan niets ? Waar kunnen we ons dan aan vasthouden ? Waar moeten we ons dan tegen afzetten ? Als we een traditie loslaten moet er wel iets voor in de plaats komen ?! Dat is toch de traditie ?! En dan is er weer een jaar voorbij. Tussen kerst en oud en nieuw kunnen we het traditioneel weer over tradities hebben die we verfoeien maar vooral niet kwijt willen.

Na een boeiende SDS ben ik weer terug in Nederland. Een interessante ervaring achter de rug met TIA.

Dit leidde dit tot het onderwerp van deze laatste blog dit jaar ; wat weet u van AGA’s ….. ?! En werken ze verhelderend of veroorzaken ze juist de beruchte mist in het midden van de organisatie ?! Een AGA is een Algemeen Geaccepteerd Acroniem. Ik heb er enkele in de bovenstaande picture gezet. Wie het weet mag het zeggen. CATWOE ? of het in de maakindustrie de alom gebezigde QLTC ! Een relatief nieuwe in de sales is V2MOM. Natuurlijk ga ik ze niet uitleggen. Dat zoekplaatje is voor de geïnteresseerde. Wel zie ik dat AGA’s vaak ‘checklist-afvinkerig’ gebruikt worden en zo een goed gesprek in de weg kunnen staan. En dat is toch wat we nodig hebben en waar een AGA voor kan worden ingezet: een goed onderzoekend gesprek !

FFD en een GNJ.

Oh Jee, daar komt ie weer……de ‘vraag’ om nu eindelijk eens een ‘plan’ te maken. Waar komt die vraag vandaan? Aan wie wordt die vraag, is het wel een vraag, redelijk dwingend gesteld ? Vaak gaat het zelfstandig naamwoord ‘plan’ voorafgegaan door het bijvoeglijk naamwoord ‘actie’; een actieplan wordt gevraagd !

We weten het allemaal, er is een papieren werkelijkheid. Daarin formuleren we doelen, ieder vanuit zijn of haar eigen wereld. In het jargon van Marketing, Kwaliteit en andere bedrijfskundige aspecten dat we ons eigen gemaakt hebben hebben op de bedrijfskundige leergangen. Inmiddels hebben we ons verregaand gespecialiseerd en in de loop van de tijd ingegraven in respectievelijke stafafdelingen. De Mist in het Midden komt daar voor een groot deel vandaan.

De ‘vragende’ partij, het management gesouffleerd door de uitgegroeide stafafdelingen, geeft de ‘vraag’ door aan de leidinggevenden in het Midden van de organisatie met de woorden:’ het kan niet schelen hoe, dat is jouw verantwoordelijkheid, het gaat om het wat we gaan realiseren !! Naarmate de tijd voortschrijdt nemen de uitroeptekens toe !!! … en verdwijnen de vraagtekens. In de day2day business gaat het werk ongestoord door. De vakmensen merken alleen dat hun leidinggevende steeds meer gaat vergaderen en minder bereikbaar wordt voor hun vragen vanuit hun werk.

Onlangs was het bovenstaande onderwerp van reflectie. Waarom komt er geen plan … ? En … niemand wil eigenlijk een plan en toch ging het steeds maar weer over een plan.

Ik denk omdat dat de werkelijkheid vormt van (een deel van) de mensen die ‘managen’. Dat zie je aan de vele vergaderingen die intenties, beloften en voornemens in actielijstjes als uitkomst hebben. We kwamen in die situatie tot een werkbare omschrijving (…) van een plan: Een kort verslag of liever een ongevraagde pitch van een reflectie van iets wat je gedaan en  uitgeprobeerd hebt in het kader van je werk / klanten. Wat heb je ervan opgestoken en wat is de volgende stap / actie. ………. met welke (be)doel(ing).

En ……. het werkte. Misschien was het een ‘gelukte onverwachte handeling’ maar toch. In de volgende meeting over ‘een plan’ worden twee acties en ervaringen in lijn met het (de) (be)doel(ing) en hun consequenties voor een vervolg besproken. Natuurlijk volgen we dit proces met grote interesse en aandacht.

Wat doet een schets van een Hurricane Island Pullingboat in de mist in het Midden ?! Inderdaad dit is alleen voor ingewijden. Het verhaal gaat over hoe de ‘lessons on a pullingboat’ een metafoor kunnen zijn voor samenwerken. Een column bracht me terug naar mijn eigen ‘pulling boat’ ervaringen in 1996 die een aanzet waren voor vele ‘learning expeditions’ met bedrijfsgroepen in Nederland met onze eigen roeisloepen en MS Llandovery.

Een 10-daags programma ‘for educators’ van Outward Bound Hurricane Island langs de kust van Maine in de Verenigde Staten inspireerde ons expedities met een ’30 feet pullingboat’ in te zetten in organisatie-ontwikkelingsprogramma’s. Wij zagen daar langs de kust van Maine dat het bemannen van zo’n boot een krachtige metafoor bleek te zijn voor teams waarmee het onbespreekbare in hun samenwerking bespreekbaar werd. ‘Wat doe je als je niet meer weet wat je moet doen’ want:

‘……none had ever wresled a crowded 30-foot sprit-rigged cat ketch with a 12-oar auxiliary through the rocks, reefs and fogs of the Maine coast. That boat was their miniature planet: It had aboard all they needed to survive for the length of their planned trip. It was their means of survival and of getting anywhere; if they broke it, they were going nowhere. It had to be watched around the clock, with regular log entries. At anchor, the watch had to record soundings every half hour, and keep a journal going through their shift (while their crewmates tried to sleep on a bed of oars laid lengthwise side by side atop the seats). Uit de column van Willem Lange.

Goeie metaforen blijven kleven. ‘Nog 23 slagen roeien’ werd door ingewijden nog lang gebruikt als ze weer ‘constrains in a change-programme’ tegenkwamen. Het toverde een glimlach tevoorschijn.

We naderen een gevaarlijk terrein in het Midden van organisaties: Meetings. Een terrein dat bezaaid is met ‘Beter weten mijnen’. Je kent ze wel van die dingen met die uiterst gevoelige uitstekels erop. Bij de geringste aanraking ontploffen ze. Na de strategische beschietingen vanuit het management ontstaat er een mist tussen de Top, het Midden en de Professionals die de interactie bemoeilijkt. Dat wordt nog eens versterkt door diverse ‘Beter weten mijnen velden’ die de talloze meetings in het Midden feitelijk zijn.

Het Midden, Mist, Mijnen ?! Wie verzint dit ? Tja ik ! Maar interessanter is het om een meeting als zo’n virtueel mijnenveld te zien, een mijn te ontdekken, te detecteren en te ontmantelen voordat die ontploft. En daardoor voorkomen dat er een heel mijnenveld in het Midden ontstaat ! Dit begint met het ontmantelen van je eigen ‘beter weten mijn’, die van eigen fabrikaat! De explosieve lading is je eigen kennis, ideeën, ervaringen, ambities, overtuigingen, prioriteiten, mentale modellen uit trainingen and more. Deze worden plotsklaps geactiveerd als je in de interactie met anderen iets hoort waar jouw explosieve lading op afgesteld staat …… en Boemmm……. je ‘beter weten mijn’ explodeert….! Van de agenda en het enthousiasme van de anderen blijft niet veel meer over dan een rokende puinhoop die na de meeting in de wandelgangen nog lang na smeult. Het begin van een nieuw beter weten mijnenveld dat de volgende meeting beloofd te gaan worden.

Als je je ervan bewust wordt dat elke deelnemer in een Meeting een ‘beter weten mijn’ bij zich draagt, zie je dat virtuele mijnen reële interactie ontploffingen veroorzaken.

In een gesprek met een net gepromoveerde Strategisch Business Partner gaat het over de agenda van de Strategische Meetings in het najaar. Zij neemt daar voor het eerst aan deel. We bespreken ‘competenties’ die voor de organisatie nodig zijn om Visie en Missie waar te maken …?!

Naast competentieontwikkeling van teamleden van het management (..) ligt de focus volgens haar vooral op de leads in het midden van de organisatie, het kloppend hart van het missie-visie-realisatie proces. Het thema van deze blog natuurlijk. De Strategisch Business Partner vervolgt: ‘Competenties moeten op managementniveau worden vastgesteld en worden geïntegreerd in de aansturing met de QLTC aspecten. Dat moet eigenlijk QLTCC worden. De C van competenties toevoegen aan de aspecten van de bedrijfsvoering waarop het management dagelijks stuurt. Integraal management, rechtstreeks uit de kerncursus van Adviesgroep KOERS/NKWO uit de jaren negentig.

Competenties zijn gedragsaspecten in specifieke situaties. De aanname is dat door gedrag concreet te maken dit ook bespreekbaar wordt. Naast functiegerichte competenties zijn er ook elders verworven competenties. Maar hebt u wel eens gehoord van de te vermijden competentie; de interactie van leads met hun mensen door ‘statements’……..

‘Statements’ zijn vaak goedbedoelde ex- en impliciete verklaringen, ideeën, oplossingen, concepten, kennis, eigen ervaringen, eigen visie, agenda, suggestieve vragen ‘and more’ die leads inzetten om hun leidinggeven kracht bij te zetten. Het team wacht zo’n statement af en reageert verdedigend op wat de lead zegt en doet. Dat is niet wat de lead graag wil zien dus ………. volgt een ‘statement’ soms zonder dat iemand zich ervan bewust is.

Dit zichzelf versterkend proces wordt zelden bespreekbaar gemaakt. Of men ziet het niet of wil er om vigerende redenen zijn of haar vingers niet aan branden. De olifant in het midden blijft onbespreekbaar.