Companies need sailors

Aside

 

 

 

 

‘ Dorien, ik wist het…je bent een zeiler!’ We werkten een tijdje samen in een middelgroot adviesbureau. Zonder het naar elkaar uit te spreken hadden we een gelijksoortige ‘mindset’. We zaten snel op een lijn, waren kritisch naar elkaar, een gevoel van samen verantwoordelijk te zijn en ook letten we op elkaar hoe we erbij zaten. Haar vertrouw ik als wachtleider ’s nachts aan boord!

Ik laat me vertellen dat het lastig is ‘goeie mensen’ te vinden tegenwoordig. ‘We zoeken mensen die beschikken over ’21e eeuw vaardigheden’, klinkt het dan. Volgens mij trek je dan de ezel aan zijn staart. Ken je klassiekers zou ik zeggen. Antoine de Saint-Exupery is wat dat betreft onovertroffen; Als je een schip wil bouwen, roep dan geen mannen bij elkaar om hout te verzamelen, het werk te verdelen en orders te geven. In plaats daarvan, leer ze verlangen naar de enorme eindeloze zee.

Zeilers kennen dat gevoel. Dat is waar ze naar zoeken ook in organisaties. En de competenties dan?!  Die kun je in een goed gesprek met een zeiler wel boven water krijgen. Recente voorbeelden van actie planning, stress tolerantie of creativiteit zijn er genoeg. Een beter ‘experiential-peer-assessment’ kun je niet hebben.

 

Dan is de teamdag niet meer nodig…..

Caroline de ‘assistent to’, kaart voordat Wiljan de vergadering kan openen punt 13 van de actielijst aan: -15 juli 2017 ‘Teamdag organiseren’- .’We zouden iets gaan doen aan onze samenwerking’, zegt ze.’Dat staat nu al ruim een half jaar op de agenda. We schuiven het elke week voor ons uit. Wat willen jullie gaan doen? Dan kan ik het organiseren en kunnen we het punt afvinken’.

Wiljan de algemeen directeur van een regionale logistieke dienstverlener met zo’n 120 combinaties op de weg en een groot warehouse, fronst zijn wenkbrauwen; ‘Caroline, nu even niet. We kunnen niet met z’n allen tegelijk weg. De winkel moet openblijven. We moeten voor elf uur de tender rond hebben zodat die vanmiddag weg kan. Dat is nu belangrijk!’

Het managementteam is bij elkaar gekomen op het gebruikelijke tijdstip; maandagochtend van negen tot elf. Wiljan veegt de agenda schoon om te kunnen praten over de Europese tender. Naast Wiljan en Caroline zijn daar Fred van planning, Gerda van personeelszaken, Karel doet operations en Ruud bestiert het warehouse. Jan van de garage is op vakantie. Hij heeft Gerda een mail gestuurd dat hij 4 monteurs tekort komt. Onderhoud kraakt en piept schrijft hij.

Wiljan heeft in het weekend gewerkt aan de tender. Hij zit er goed in! In een gloedvol betoog legt hij uit dat we het kunnen en dat het voor 4 jaar een mooie beladingsgraad oplevert. ‘Dan kunnen we eindelijk iets doen aan innovatie, bijvoorbeeld het track and trace systeem. Dat is nodig dat weten we allemaal. Het is wel belangrijk om beter samen te werken want daar schort het tussen planning en operations nogal eens aan.’ Hij staat op en loopt naar het planbord achter zijn stoel. Karel kijkt naar buiten en Fred neemt een slok koffie. Gerda houdt de uitgeprinte mail van Jan omhoog;’ Wiljan, we moeten echt praten over onderhoud. Jan stuurde mij deze……’ ‘Ja, ok,’ onderbreekt Wiljan en draait zich om. ‘Ik weet het. Jan heeft mij ook gemaild voordat hij wegreed. Precies hetzelfde zei hij twee jaar geleden toen we die opdracht van Scanfed probeerden binnen te halen. Dat is toch goed gekomen. Jan is te voorzichtig. Altijd al geweest!’ De dames maken oogcontact….. en zo gaat het door. Het is pas half tien.

Dit is een foto van een situatie uit de dagelijkse praktijk. Een belangrijke beslissing onder tijdsdruk samen voorbereiden. De foto’s van het vervolg zouden een soortgelijk beeldrelaas laten zien. Iemand die figuurlijk door zichzelf en de anderen ‘rood geschilderd’ wordt als probleemhebber. Al pratend en overtuigend laat hij zich leiden door zijn aannames over de mensen met wie hij de klus moet klaren. Ter plekke belijdt hij ‘samenwerken’ maar doet ‘ik eerst’. Dat is het effect van (te) veel energie, daadkracht en betrokkenheid.

Enig krediet heeft Wiljan wel. Hij staat onder druk. Als ze die tender niet binnenhalen wordt het lastig. Er hang veel vanaf. Het is daarom dat hij weliswaar  wil samenwerken maar onderbewust is hij bang dat hij deze situatie niet in de hand kan houden. Met alle gevolgen van dien. Hij schiet als het ware in zijn automatische piloot; zelf de inhoud in, het voortouw nemen, en druk op de ketel zetten. Dat is ook hoe hij het op de Angelsaksische school heeft geleerd.

Als Wiljan in de gaten krijgt hoe hij kijkt naar dit soort situaties en wat hij doet als het er om spant, kan hij tijdens het overleg eens iets anders te proberen. Als hij dat bespreekbaar krijgt in het team hoeft Caroline de teamdag niet meer te organiseren.

 

 

Praten over leidinggeven……..

‘Hoe lang ben je al als projectleider bij dit bedrijf Frans?’ vraagt de interimmanager in zijn kennismakingsgesprek. ‘Ruim vijf jaar’, antwoordt de vitale vijftiger. ‘De eerste twee jaar in logistiek daarna in vastgoedbeheer. Onderhoudsplanningen, calculaties beoordelen, toezien op verbouwingen, installaties vervangen enzo. Leuk afwisselend werk.’  ‘En als jouw functie vervalt omdat we het facilitair management gaan uitbesteden, wat ga je dan doen?’ vraagt de buitenstaander plompverloren. Frans ziet water branden.

Na zijn kennismakingsrondje door het bedrijf rapporteert de interimmanager zijn bevindingen aan de investeerders. ‘Veel 45 plussers die best tevreden zijn over zichzelf. Wel veel wisselingen van leidinggevenden. Die komen steeds weer met maniertjes hoe het beter moet. Vaak ongecensureerd vanuit hun oude werkkring. Daar komt dan keer op keer niets van terecht. De mensen houden de zaak draaiend. Maar er wordt niet genoeg verdient!’

Een van de investeerders vraagt; ‘Je hebt al meer interimklussen voor ons gedaan. Je weet dat wij heel kritisch kijken naar leidinggeven. Vooral hoe leidinggevenden de inzetbaarheid van personeel aanpakken. Is dat in dit bedrijf in orde ? Waar hebben we in geïnvesteerd ?’

De interimmer komt dit vaker tegen. Vaklui met veel praktijkervaring en leidinggevenden met een kort track record. Ook kent hij het onderzoek van professor van Assen dat zegt dat regelmatig veranderen van rollen die qua ervaring elkaar enigszins overlappen de inzetbaarheid van mensen en daardoor hun prestaties (tijd, overtuiging) met een factor 5 verhogen. Drie patronen (zie bovenstaand plaatje) zijn te onderscheiden:

  1. Het volgende project verschilt inhoudelijk slechts weinig van het voorafgaande.        (meer van hetzelfde ‘olleke bolleke’; stapelen van ervaringen)
  2. Het volgende project heeft inhoudelijk nauwelijks of geen verband met het voorgaande.  (hink stap spong; 12 ambachten 13 ongelukken)
  3. Het volgende project bouwt inhoudelijk voort op het voorgaande maar bevat ook veel nog onbekend terrein, (dakpannen patroon) .

Dat is met Frans meer ondanks dan dankzij leidinggevenden redelijk goed gegaan. De interimmanager is positief over zijn ervaringsopbouw. Na wat loopbaan archeologisch onderzoek stelt hij vast dat Frans’ ervaring niet alleen maar herhaling is geweest. Wel moet worden nagedacht over zijn volgende dakpan ?! Leidinggeven door dakpannen leggen !

Praten over personeelstekort…

‘Goedemorgen Peter. Ik zal maar met de deur in huis vallen; per 1 maart heb ik een nieuwe baan’. Erg bedankt voor de samenwerking de afgelopen vier jaren. Ik ben toe aan een volgende stap. Vooral problemen oplossen voor klanten gaat mij goed af. Gezien mijn werktuigbouwkundige achtergrond lukt mij dat prima. Alleen de triviale vragen via de telefoon op klantenservice vind ik niet spannend genoeg meer. Bij mijn nieuwe werkgever ga ik naar klanten toe om lastige problemen met bakkerijmachines op te lossen. Dank voor de verschillende trainingen de afgelopen tijd. Die blijken toch onvoldoende soelaas                                                              te bieden merk ik als het werk hetzelfde blijft.’

Peter schrikt zich het apezuur deze morgen. Hij is verkoopdirecteur van een bedrijf in landbouwmachines. De export schiet het afgelopen jaar omhoog. Werk zat. En daarmee ook de vragen van klanten naar ondersteuning. De marges zijn prima dus hij klaagt niet. Werktuigbouwkundigen met operationele technische produktkennis die goed bij en met grote klanten kunnen acteren zijn schaars. Dit is slecht nieuws !! ‘ Oh, ..uh… stamelt Peter, kunnen we nog praten…?’ En na enkele seconden teleurgesteld,’ nou Olivier, dat had je wel eerder kunnen zeggen …!’

En weer praten we in het MT over personeel en het nijpende tekort. Dat het zo slecht is voor de prille economische groei, dat de overheid en de technische MBO/HBO’s het al jaren laten afweten. En weer maken we een foto van het probleem ‘personeelstekort’ zonder dat we er als MT zelf opstaan. Zonder dat we het in de gaten hebben houden we het personeelstekort zelf in stand !

Wat wisten we eigenlijk van Olivier ? Wat hebben wij gedaan om Olivier zijn volgende loopbaanstap bij ons te kunnen laten zetten ? Ja, als we de verslagen van zijn functioneringsgesprekken bekijken, zien we dat hij het goed doet en niet zeurt. Die sturen we volgens de regels keurig naar HR voor in het personeelsdossier. En hij mag een training volgen. Maar waar blijft de prioriteit en aandacht van leidinggevenden voor de leerpaden van mensen?! Door te kunnen leren in hun loopbaan delen mensen echt mee in de successen van hun bedrijf. Als je dat goed doet zijn mensen per direct productiever en doen ze ervaring op die er op langere termijn voor hen toe doet ! Ze voelen haarfijn aan dat dat meer oplevert dan een eenmalige bonus.

Naar de nuts-en leerwaarde van verschillende loopbaanpatronen heeft  Professor Albert van Assen al 20 jaar geleden interessant onderzoek gedaan. Hij kwam tot verrassende waarnemingen waar wij vandaag de dag veel van kunnen leren.

Praten over tevredenheid…..

‘Ik ben benieuwd wat jullie ervan vinden…?!’ Aan het woord is de voorzitter van de OR, in het normale werk plaatsvervangend hoofd bedrijfsbureau. Aan de orde is de uitkomst van het medewerkerstevredenheid onderzoek 2017. ‘ Ik vind dat het management duidelijkheid moet geven hoe ze volgend jaar van een 7 naar een 8 gaan !’ zegt hij.  ‘Ten opzichte van vorig jaar is het niet veel beter geworden.’ De leden van het managementteam kijken elkaar enigszins vragend aan.  De extern adviseur die de tevredenheidsmeting heeft uitgevoerd zegt bovendien dat het gemakkelijker is van een 5 naar een 6 te gaan dan van een 7 naar een 8. Dus, geacht MT, maak jullie borst maar nat !

In de pauze bij het koffiezetapparaat is het stil. Tot de directeur verzucht; ‘nu dit weer. De klanten zijn blij dat we onze afspraken nakomen, onze leveranciers doen een stapje extra, dat zegt wat, het hoofdkantoor horen we niet en dat is een goed teken. Bovendien zijn we ook nog gekozen tot meest innovatieve partner in onze branche van 2017 ! Jullie zijn niet duidelijk! Waar staan jullie voor !? Wat is eigenlijk jullie strategie !? Het gaat niet goed met de communicatie met het MT’ zeggen ze.  Wat is tevredenheid eigenlijk ? Wat meten we ? En wat moet je ermee ?’ zegt hij op een licht cynische toon.

De presentaties van de uitkomsten van een MTO maken veelal indruk op de toehoorders. Het is een van de vele powerpoints waarmee bijvoorbeeld ook Ebitda en OEE over het afgelopen kwartaal worden medegedeeld. Als je niet oppast worden de cijfers het onderwerp van  opeenvolgende vergaderingen. Daar komen we niet uit. Er blijft een ontevreden gevoel hangen. En het ging toch over tevredenheid ?! Zo veroorzaken we precies wat we eigenlijk niet beogen. Heb het in 2018 daar eens over !

 

Sociale innovatie in de installatiebranche

Onlangs ben ik als projectcoach toegetreden tot ‘het gilde’ van de KIEN innovatiemeesters. Bij verschillende bedrijven in de branche heb ik in action learning-trajecten gewerkt aan continue verbeteren en leiderschapsontwikkeling. Nieuwe vraagstukken vragen om innovatieve oplossingen. Niet alleen technische maar vooral om nieuwe vormen van samenwerken. Een jonge onderneemster verwoordde dat treffend op de KIEN technodag op 13 september; ‘technisch zie ik eigenlijk geen echte problemen. Ieder van ons heeft als installatie-ondernemer wel een eigen specialisme opgebouwd. Als we als collega’s samen integraal projecten aanpakken, zijn we absoluut in staat de uitdagingen die voor ons liggen op duurzaamheid aan te pakken.’

Als dat de mindset is van de jonge installatie ondernemers zit het wel goed…..!!

 

 

 

Wij van WC Eend …….

wc eendadviseren WC Eend…!!!
Dit fenomeen kom je tegen als je onderzoek doet naar de resultaten van opleiding en training in organisaties. Als je ‘resultaten’ in verschillende situaties nader bekijkt, zie je dat vaak indicatoren worden gebruikt als ‘tevredenheid van deelnemers’, ‘toepasbaarheid in het werk’, ‘het beste halen uit zichzelf’, ‘gericht op de kernwaarden van het bedrijf’, …….. etc.  Die komen, met alle respect, vooral van opleidings- en trainingsbureau’s en hun opdrachtgevers binnen bedrijven, vaak niet de operationele mensen maar de ondersteunende staf. Op de diverse werkvloeren van verschillende niveau’s hoor je toch echt een ander geluid. Daar hoor je vooral dat er een einde moet komen aan ‘opgelegde competenties’, ‘kleuren-testjes’ en wat ‘ze moeten leren om te kunnen concurreren op de markt’.
‘Ontwikkeling’, ‘leren’, duurzaam inzetbaar’, etc. krijgen in de strijd om talent een nieuwe impuls. Die moet je niet overlaten aan de WC eend! Dan krijg je meer van hetzelfde en dat is niet meer genoeg in de 21e eeuw.

What’s missing in organisational change programs…

Mckinsey&Company trok eind 2015 een belangrijke conclusie: Experiential learning; that’s missing in most change programs ! Niets nieuws onder de zon zou je zeggen. Ze citeren immers zelf ook John Dewey uit Experience and Education anno 1938; ‘There is an intimate and necessary relation between the processes of actual experience and education.’               Ook wij kennen in organisaties een lange traditie van ervaringsleren om vakmanschap te ontwikkelen. Denk maar aan het meester-gezel leren in de Gilden.    

Het interessante is dat veel programma’s ‘ervaringsgericht’ worden genoemd, terwijl de essentie daarvan als je goed kijkt ontbreekt; een uitdagende, onbekende omgeving waarin ontdekkend leren met anderen mogelijk wordt. Veel leersettings worden strak geregisseerd waardoor het eigenlijk oefeningen worden om een gewenst gedragsmodel, bijvoorbeeld ‘situationeel leidinggeven’, in te trainen. Het leereffect daarvan blijft instrumenteel. Het etiket ‘ervaringsgericht’ zit ‘m dan in het euforische teamgevoel door de geleverde prestatie na een oefening.

Echte competentieontwikkeling vraagt om een echte ervaring! Die kun je alleen organiseren als je als begeleider minimaal kunt managen. Vaak de achilleshiel van veel begeleiders en leidinggevenden. Zou dat de reden kunnen zijn van het gemis van ‘experiential learning in organisational change programs’ ?! Toch een beetje ‘control-angst’ van ……. tja van wie..?!

Mckinsey&Company, toch niet de club waar je als eerste een pleidooi voor ervaringsleren van verwacht, schetst het proces van experiential learning; 1. experiencing and exploring, 2. see what happens, 3. reflect on it and act.

En nu in het echie…….. met minimaal management…!!

Lean…..en nu…..?!


logo-frankler-activeert 2
Een lean-engineer behaalde onlangs zijn green-belt theorie. En nu…. het project in zijn organisatie ?!  Zijn implementatieplan was kort daarvoor zonder veel tegenwerpingen goedgekeurd door het management. Toch voelde hij zich met lege handen staan. Hij vroeg me; ‘ ik ben niet de enige lean-gecertificeerde in ons bedrijf. Desondanks krijg ik de handen niet op elkaar voor lean. Hoe kan ik dat gaan doen ?’

Lean kun je niet ‘invoeren’ of ‘uitrollen’. Dat is vaak en in dit geval ook een aanname die tot frustratie leidt. Het is mijn ervaring dat ‘samenwerken’, ‘kennis delen’ ‘oog voor de klant’, ‘waste  zien’, ‘in een keer goed’ etc. pas gebeurt als elk individu zijn of haar werk kan ! Dan ontstaat als van nature de behoefte om verder te kijken in het proces en af te stemmen met anderen. Dat is (pas) het moment om te bekijken of lean-technieken kunnen helpen. Eerder niet!

Dus daar zijn we begonnen. Te kijken waar operators last van hadden in hun werk en die zaken op te lossen. Een sessie ‘meten in je werk’ werd drie maal overtekend! Dat is wat je wil; het activeren van kennis in het werk om lean een stevige basis te geven !!

Nieuw onderzoek: ‘Experiential learning’ voegt waarde toe !

doyouprefertvorreallifeexperiences4Uit recent onderzoek (ATD mei 2016 ) blijkt dat ‘high performing’ organisaties ‘experiential learning’ drie keer meer inzetten bij organisatieverandering en leiderschapsontwikkeling dan ‘lower performers’. Zoals Susan Burnett, experiential learning expert, het zegt; ‘great learning will always be driving to close the gap between development experience and real-life experience. This approach produces both learning and business value’.

Na het rapport van McKinsey&Company (september 2015); ‘Experiential learning: What’s missing in most change programs’, opnieuw waardevolle inzichten over de effecten van gerichte en goed ontworpen ervaringsgerichte interactie-settings in organisaties. Mijn vakmanschap wordt opgewaardeerd (: