De aanspreekmythe

Een citaat van een deelnemer aan de tweedaagse training: ‘de aanspreekmythe’ van de Vraagacademie:

Als mijn manager vooraf had geweten wat de inhoud van de training zou zijn had ik er niet aan mogen beginnen. Achteraf keek hij of hij water zag branden, even was hij sprakeloos. Dat had ik nog nooit meegemaakt! Spontaan begon hij enigszins ongemakkelijk vragen te stellen over waar de training eigelijk over ging ?! Daarover dus! Over onderzoekend gedrag ! ‘

Als je je oor te luister legt in het land van leidinggeven, hoor je vaak dit; ‘Het wordt tijd dat ZE eens gaan aanspreken op gedrag. HET kan zo niet langer!’ En…’ afspraak is afspraak…toch… !? Waarom doen ZE het dan niet gewoon ?!’ Of ‘ hij is nu leidinggevende en dus verantwoordelijk ! Spreek hem daarop aan!’ en meer……

Vaak wordt het antwoord op deze wat ongelukkige formuleringen en niet echt onderzochte knelpunten gegeven door trainingsbureau’s. Als je al wegwijs kunt worden in het overweldigende aanbod van gouden formules en aantrekkelijke beloften, word je als manager zeker niet enthousiast van de titel : de ‘aanspreekmythe’ van de Vraagacademie. Trainingstitels als ‘Aanspreken op resultaten’ en ‘Aanspreken op gedrag’ klinken vertrouwder en verwoorden wat managers willen; resultaten en gewenst gedrag. Maar voor wie? Voor de cashflow van de trainingsbureaus?

Gedrag en resultaten zijn respectievelijk een ‘enabler’ en ‘outcome’ van de dynamiek tussen mensen in hun werk. Alles wat je daar tussen zet leidt af van wat je als (eind) verantwoordelijke wilt bereiken als het gaat om ontwikkelen van werk, mensen, klanten en omgeving. Er is durf nodig om letterlijk NIETS tussen mensen in hun werk te zetten, blokkades weg te nemen en het werk voor mensen mogelijk te maken. Daarvoor moet je niet aanspreken maar onderzoeken! De mythe is dat je daartoe buiten je organisatie quick wins kunt vinden. Je moet het echt zelf doen!

‘Can-do mentaliteit’.

‘Just do it’. In organisaties is er een toenemende waardering voor wat genoemd wordt de ‘can-do mentaliteit’; niet L……… maar poetsen, duidelijke opdrachten, smart afspraken en er daarna vooral niet meer over zeuren! Niet zelden worden quotes van voormalige militairen aangehaald om dit kracht bij te zetten. In het leger gaat het immers om ‘leven en dood’ dan luister je wel en doe je wat er gezegd wordt.

Als je er genuanceerder naar kijkt zie je in de praktijk dat het vooral leidinggevenden zijn die dit vocabulaire gebruiken richting hun mensen. Op de werkvloer onderling waar vakmensen en professionals werken hoor je dat zelden. Zij vragen om ‘begrepen te worden’ in plaats van ‘gecommandeerd’. Niet L…… betekent voor hen dat als ze aangeven dat ze iets nodig hebben ze daarin serieus genomen worden. Overigens is dat ook de les uit het leger getuige de volgende quote van Colonel Rheault:

That the leader is competent, knows what is being asked of the troops from personal experience hence the importance of having come up through te ranks. One does not become a trusted leader without having ‘done the stuff’ in the field.’

‘Can do’ is blijkbaar een gevolg van leiden vanuit het werk in plaats van leiden van het werk. More questions than tell sell.

Het geheim van een leidinggevend algoritme

Je herkent het wel. Als enthousiaste professional werk je goed samen met je collega’s en op enig moment wordt je ‘rood geschilderd’ als leidinggevende. Ongemerkt klikt er in je hoofd een schakelaartje van standje ‘helpen om problemen op te lossen in het werk’ naar ‘controleren of we de doelen wel halen’. Tegelijkertijd springt er ook een schakelaartje om bij de mensen in je team; eens kijken wat hij als leidinggevende gaat doen ?!

Vol goede moed stel je als ‘trekker’ van het eerstvolgende werkoverleg een vraag aan de groep. Een enkeling reageert door wat ongemakkelijk te schuiven op z’n stoel. Als ‘first in command’ neem je het initiatief en vult de stilte in met een bevlogen monoloog over hoe je het wilt gaan aanpakken. De toon is gezet! Zonder het te weten heb je alle schakelaars op ‘automatisch’ gezet. Je hebt in no time een vicieuze cirkel gecreëerd. Van ‘leiden vanuit’- naar ‘leiding geven aan’ het werk, een onzichtbaar algoritme dat je gelijk steeds weer gaat bevestigen: ‘als ik niet op de een of andere manier het voortouw neem, doet niemand het’. Op naar de volgende training ‘het sprookje van de leidinggevende van de 21 eeuw’.

Wat doe je als je merkt dat je in een leidinggevend algoritme terecht gekomen bent ?! Die vraag is de ‘cliffhanger’ natuurlijk. Het getuigt zo wie zo van zelfrelativering als je je eigen vicieuze cirkel gaat onderzoeken. Dus ga daar maar eens mee beginnen in 2020.

Lean (op)leiden vanuit het werk

Een lean-engineer behaalde onlangs zijn green-belt theorie. En nu…. het project in haar organisatie ?! Haar implementatieplan was kort daarvoor zonder veel tegenwerpingen goedgekeurd door het management. Toch voelde ze zich met lege handen staan. Ze vroeg me; ‘ ik ben niet de enige lean-gecertificeerde in ons bedrijf. Desondanks krijg ik de handen niet op elkaar voor lean. Hoe kan ik dat gaan doen ?’

Door deze vraag vast te houden gaf deze lean-engineer een uitstekende proeve van bekwaamheid. Zij houdt verwondering of liever gezegd frustratie vast in plaats van haar schouders op te halen omdat ‘ het hier altijd zo gaat’. Hoewel er een bedrijfsbreed lean traject ‘draaide’ waarin externe consultants hun uren maakten, kwam het niet bij het management op om eigen mensen die rol over te laten nemen. Die gedachte werd het uitgangspunt voor haar implementatie. Actie in plaats van een plan.

In het klein en vanuit het werk ! Ze is gaan kijken waar operators last van hadden in hun werk. Het bleek dat veel operators niet getraind waren in het gebruik van de ‘tools’ om kwaliteit in hun werk te meten. Ze organiseerde een sessie ‘meten in je werk’. Die werd drie maal overtekend!

(Op)leiden vanuit het werk

‘Zullen we de mythe van duurzame inzetbaarheid eens doorprikken?!’ Deze vraag, geformuleerd als een open stelling, kwam onlangs op tafel in een boeiend gesprek met een ervaren HR directeur. De aanleiding was zijn verzuchting dat de aanstaande ISO audit hem weer als brandweerman in stelling bracht om de inzetbaarheidsmatrixes te ‘up daten’. ‘Onder externe druk actualiseren we die snel en na de ‘vink’ van de auditor gaan we weer over naar de waan van de dag’, zei hij als een boer met kiespijn. ‘En dan de beoordelingsgesprekken! Daarin hebben we de mond vol van duurzame inzetbaarheid en benadrukken dat de individuele medewerker zelf verantwoordelijkheid is. We doen niets met de inzetbaarheidmatrix anders dan registreren en controleren! ‘Inzetbaarheid’ verwordt zo tot een door HR en consultants verzonnen verhaal dat onze onkunde om te werken aan de inzetbaarheid van mensen moet verdoezelen !!’

Oeps…, daar werden we allebei even stil van. Dat kwam uit zijn tenen om zo maar eens te zeggen. Je ziet vaak dat ‘duurzame inzetbaarheid’ het domein van Human Resources is en de ‘inzetbaarheidsmatrix’ het domein van Kwaliteit. Leidend voor de daaruit voortkomende ingrepen door die stafspecialisten zijn de talloze managementconcepten en externe regels, niet het werk. De goede bedoelingen verworden zo tot de kleren van de keizer; we weten allemaal dat het anders moet maar we gaan er gewoon mee door.

(Op)leiden vanuit het werk

‘Ken je klassiekers’….. wie kent Luc Hoebeke, Otmar Donnenberg, Ulbo de Sitter of Bob Rheault ? Dit zijn mijn persoonlijke inspiratiebronnen voor ‘(op) leiden vanuit het werk’. Het ‘werk’ centraal stellen in (op)leiden klinkt als een open deur maar is dat allerminst. Meestal staan ‘modellen van het werk’ centraal. En dat zijn zoals iedereen weet slechts gedeeltelijke weergaven van de werkelijkheid. Als je die modellen ook nog in opleidingen stopt, heb je de afstand tussen theorie en praktijk, met alle goede bedoelingen, onoverbrugbaar gemaakt. Signalen die je afgeeft naar je vakmensen en professionals zijn ‘wacht maar tot je de opleiding hebt afgerond’ of ‘ik doe het blijkbaar niet goed genoeg’. (Op)leiden wordt dan eerder een belemmering dan praktische hulp in het werk. En ja, eigenlijk weten we het allemaal wel. De (op)leidings guru’s verzinnen steeds nieuwe en mooiere modellen vanuit het individu in plaats van vanuit het werk. Google maar eens; personal journey’s, authentiek leiderschap, duurzaam inzetbaarheid etc., het ligt helemaal bij jezelf. Oh ja….., ‘burn outs’ staan ook hoog op het lijstje. Vreemd toch….?!

Mijn advies:

  1. voor de teamleider: haal zoveel als mogelijk de belemmeringen in het werk weg!
  2. voor HR: schrap alle niet-vakgerichte opleidingen in 2020!
  3. voor de teamleider en HR: ……. ‘think experiential; see what happens and act….!!

De kanarie in uw kolenmijn

Vogels als waarschuwing voor de stand van ons ecosysteem! De mijnwerkers in de kolenmijnen wisten dat allang; als onze kanarie van d’r stokje gaat moeten we wegwezen, dan hebben we nog maar weinig tijd voordat we zelf het loodje leggen. 75% van de vogels? Dat zijn wel veel kanaries!

Een organisatie kun je ook zien als een ecosysteem. Het werkelijke waardesysteem, het primaire proces, wordt niet zelden overwoekerd door een mono cultuur van rapporten, studies, tellingen, toekomstvisies, presentaties, klanten enquetes, concepten en tech-oplossingen. Je hoort een oorverdovend getjilp tussen coaches, learning developers, adviseurs, trainers, opleiders, inzetbaarheid guru’s en business partners. Wanhopig houden managers zich vast aan de beloften van deze buitenstaanders met hun kennis van nu over de competenties van de 21e eeuw. Ondertussen vallen de oogjes van de kanarie in de eigen kolenmijn al af en toe dicht. Niemand die het ziet.

Wie of wat is de kanarie in uw kolenmijn? Als ‘WC eend’ adviseer ik u eens op onderzoek uit te gaan naar het ‘nut- en leervermogen’ in uw organisatie. Wat gaat er schuil achter al de beloften? Vraag het vanuit de voorste linie, daar waar de kolen worden gedolven!

Kennis is als geld…?!


Tijdens de course Money & Society aan de Cumberland University in 2015 heb ik het action research project : ‘How a company currency can increase knowledge circulation’ uitgevoerd . In organisaties is altijd een ‘tekort’ aan Euro’s. Investeren in het verbeteren van kennisdelen concurreren met investeringen in machines en efficiencyverbetering. Kun je energie vrijmaken als je door een complementaire valuta kennisdelen kunt waarderen en belonen? De resultaten zijn te vinden op www.frankler.nl.

Ik zoek naar een organisatie die ‘Frankler het activeren van kennis door een bedrijfsvaluta’ met mij samen verder wil onderzoeken.
06-51297308




Volg je rapportage

Wat is het effect op de werkvloer…..?

Enig deskresearch naar ‘rapporteren’ levert een gigantisch aanbod op van cursussen en trainingen voor professionals die gaan over hoe zij hun rapportages kunnen verbeteren. Hoe je er achter komt welke actie het directe gevolg is, is meestal geen onderwerp. De administratieve last op de werkvloer is van alle tijden!

Een teken van onze tijd……?

Het willen weten op microniveau om te kunnen besturen is niks nieuws onder de zon. Twee citaten:

…..Finally, the general staff was reluctant to increase the burden of paperwork resting on the troops and to turn them into collecting agencies for data that would benefit the army as a whole but not them directly. These considerations prevented any important changes from being introduced and things remained much as they were. (1942)

.  Datagedreven Plannen en Rapporteren met embedded SAP BPC. Ongekende mogelijkheden voor innovaties in plannen en rapporteren voor Managers, Group- en Financial controllers. (2019)

Op zoek naar de actie……!

In de zorg, het onderwijs, de politie, de industrie, de bouw, waar blijft de actie ? En ja, 20% van de rapportages vanuit microniveau veroorzaken 80% van de administratieve last ! Nieuwsgierig..? We volgen ‘ je rapportage’ en gaan op zoek naar het effect op de werkvloer van je organisatie?

Micromanagen door vragen te stellen

Micromanagement staat voor dwangmatigheid, beheersdrang, controlfreak, big brother, bureaucratie etc. Dit is een gevolg van decennia Angelsaksische managementscholing. Vanuit een victoriaanse cultuur creëerden we top down gestuurde organisaties. Die knipten we onder centrale aansturing maximaal op in kleine onderdelen zodat deze gemakkelijker te controleren zijn. De Rijnlandse school kent een ander paradigma dat van vakmanschap, focus op en leiden vanuit het primaire proces en een eenvoudige uitvoerings- en besturingsstructuur met minimale specificaties voor de vakmensen. Door de tweede wereldoorlog werd de Angelsaksische school onder de hegemonie van de Verenigde staten dominant in het bedrijfsleven. ‘Management’ in de Rijnlandse doctrine staat voor ‘leiden vanuit de voorste linie’ (Jaap Jan Brouwer); ‘managers’ hebben verstand van wat er gebeurt op de werkvloer en kunnen van daaruit de juiste vragen stellen! Niet vanuit een controlebehoefte maar om een continue leerproces op gang te brengen en te onderhouden met vakmensen en professionals. Dus ja, ‘micro’ maar niet ‘managen’. Leer vragen te stellen vanuit een betrokken, vakkundige en vooral kritische houding. Vakmensen en professionals zijn er gek op!