Marketing en organisatieontwikkeling

Boekel 1965, een behangboek vol met kranteknipsels en een fotoboek van Winston Churchill lag op tafel. Op 24 januari van dat jaar overleed de Britse premier in oorlogstijd. Ik was in die tijd geobsedeerd door hem en herinner    ( ja..ja…) me nog de beroemde speech’ We shall fight on the Beaches’ die hij hield voor the house of commons op 4 juni 1940. Dat was overigens kort nadat door  ‘Operation Dynamo’  338.000 geallieerde troepen werden geevacueerd vanuit Duinkerken. En ja hoor dan zijn we weer bij de ‘Little Ships’ !

Nog steeds als er uitspraken van Churchill worden geciteerd kijk ik daar met belangstelling naar. Zo ook onlangs in het NRC, over het fenomeen ‘gedogen’ en de beoogde gedoogsteun van de PVV aan een rechts minderheidskabinet. Gedogen is invloed zonder verantwoordelijkheid. Dat is interessant en gaat naar mijn idee veel verder dan alleen de politiek op dit moment. In organisaties zie je ook ‘ invloed zonder verantwoordelijkheid’; met andere woorden vrijblijvendheid. O ja, ik zou bij Churchill blijven, hij noemde dat the privilege of a harlot (het voorrecht van een hoer).

Stesstesten voor banken, Wellink die hoge ogen gooit voor de toppositie bij de ECB, landen die de financiering steeds moeilijker rond krijgen, pensioenfondsen ‘beneden peil’ en een vierdaagse-legioen dat in de brandende zon aan mij voorbijtrekt. Een mooi reflectief moment ! Waar blijft de indicatie van ‘the bottom line’ ?

Eind 19e eeuw heeft de britse parlemetarier Samuel Plimsoll zich zeer ingespannen tegen de reders die het leven van de zeelieden op het spel zetten door hen met onzeewaardige en te diep geladen schepen naar zee te sturen. Naar hem is het thans internationaal gebruikelijke Plimsollmerk genoemd, dat op de buitenzijde van koopvaardijschepen aangeeft tot welke diepte het schip in de verschillende zeeën en jaargetijden in het water mag liggen. Dit merkteken geeft ‘ the bottom line’ aan. Het lijkt erop dat de geschiedenis zich herhaalt. Schepen zijn nu banken, reders zijn nu landen. Wordt Wellink de Samuel Plimsoll van Europa en gaat hij de bottum line vaststellen tot waar de financiele instellingen beladen mogen worden voordat ze zewaardig bevonden worden ?

Na twee weekjes fantastisch zeilen op het IJsselmeer en de Wadden, komt ik weer terug in de wereld waarin volop wordt gekeken naar ‘het toezicht’. De banken, de zorg, de petrochemie en last but not least de horeca en het vastgoed ; in twee dagen komen ze allemaal weer langs. Dat doet mij denken aan alle regels ge-en verboden waar je zoal mee te maken krijgt en waarmee gepoogd wordt je gedrag te beinvloeden;

Jaren geleden restaureerde ik een mooi houten zeiljachtje ‘op deel’ bij een bejaarde broer en zus: Gerrit en Marie. Elke zaterdagmiddag om 16.00 stipt kregen we thee en kwamen we in gesprek over het wel en wee in de omgeving. Er werden veel nieuwe wegen aangelegd en Gerrit kon met zijn solex niet overal meer komen. Met een diep ‘ Maas en Waal’ accent zei hij dan:   ‘en dan die bretten, wa ge mut en wa ge nie mut’. (vert. en dan al die borden, wat wel en wat niet geoorloofd is) Gerrit reed gewoon door. De boodschap kwam niet over.

De afgelopen weken op de Waddenzee lag dat toch wel anders. Ook daar vele gebods- en verbodstekens veelal in de vorm van boeien. Achter de boei is het ondiep! Dus uitkijken ! ( zie ook: Veranderen, de wal keert het schip ). Nu is het bekend dat als je als stuurman/vrouw maar blijft kijken naar ‘ de rode boei’ omdat je daar omheen moet, je onwillekeurig naar de boei toevaart! Waar je naar kijkt daar ga je naar toe. Het brein kent niet ‘niet’. Dus: ‘niet naar de boei’ wordt geinterpreteerd als ‘naar de boei’. ‘Zicht’ versterkt dat fenomeen nogmaals.

Hoe is het in dat licht met ons ‘toe-zicht’ gesteld ?! Staat dat in de ‘niet’ of in de ‘wel’ modus ?!  Met andere woorden, varen we ergens naar toe dat we moeten vermijden? Kunnen we toezicht zo inrichten dat het richting geeft en we ons eigen gedragskompas daarop kunnen aflezen?!

Vijf `ontdekkingsvaardigheden` bepalen innovatievermogen organisatie
Gebaseerd op:Holland Management Review (mei/juni 2010)Ondernemingen kunnen hun innovatievermogen vergroten door dagelijks doelbewust en consequent vijf doorslaggevende `ontdekkingsvaardigheden` toe te passen. Dit stellen Jeffrey Dyer, Hal Gregersen en Clayton Christensen, respectievelijk werkzaam aan de Wharton Business School, INSEAD en de Harvard Business School.

Kort gezegd draait het leerproces om het eerst leren begrijpen van een bepaalde vaardigheid, het toepassen ervan, experimenteren en uiteindelijk het vertrouwen krijgen in de eigen creativiteit.

Een cruciaal aspect van het DNA van het innovatievermogen is associëren, het met elkaar in verband brengen met allerlei ongerelateerde problemen of ideeën uit verschillende terreinen. De tweede vaardigheid is het stellen van vragen en het gangbare ter discussie te stellen: waarom? Waarom niet? En: wat als?

De derde vaardigheid waarmee innovatieve ondernemers zich onderscheiden is het observeren van mensen en menselijk gedrag zoals een antropoloog dat zou doen. De vierde vaardigheid is het willen en kunnen experimenteren. Amazon heeft dit bijvoorbeeld structureel ingevoerd om innovatie te stimuleren. De laatste vaardigheid ten slotte is netwerken.

Laten deze vaardigheden nu precies overeenkomen met de doelstellingen van het Intercompany Action Learning Middenkader Programma dat ik deze maand afrond voor Defensie, Essent en Legrand Nederland.

In mijn jarenlange praktijk met Middenkader programma’s zowel in- als intercompany heb ik waargenomen (….) dat mensen in het midden van de organisatie de slagkracht bepalen; positief, neutraal of negeatief. Deze slagkracht is vooral gebaseerd op hun vermogen om met hun vakkennis  dagelijkse problemen op te lossen. Echt succesvol worden ‘ de middles’  als ze deze kwaliteiten combineren met de ontdekkingsvaardigheden !!!

Interessante vragen voor diegenen die worstelen met opvolgingsvraagstukken en het ontwikkelen van leiders in organisaties: Wat is het effect van het werken met een leiderschapsprofiel in een organisatie ? En; …. waarom doen we dit eigenlijk ? Wat is eigenlijk leiderschap ?! O nee, die laatste vraag gaan we ‘deleten’; daar liever geen antwoord op. Dan krijg je weer een litanie van gemeenplaatsen. Zo, ik heb mijn hart weer even gelucht over het onderwerp ‘ leiderschapsprofielen’. Ik zie leiderschap op allerlei momenten. Gisteren nog in een productspecialistenteam. Leiderschap in de situatie, bewust van het moment. De kunst van……

Leider houdt zich in

in het moment

een flits door haar hoofd

opnieuw alert

( haiku over leiderschap; kan beter…….)

Mijn stelling: Ruil uw leiderschapsprofiel in voor een Haiku. Herman van Rompuy zei over een Haiku: De beknoptheid van een haiku geeft me de gelegenheid om te komen tot het essentiële van de taal door de dingen te benoemen met weinig ruimte en in een niet geraffineerde taal. Ook kan een haikudichter in de politiek noch extravagant noch ijdel noch extremistisch van aard zijn.

Dat geldt ook voor een fenomeen als leiderschapsprofielen; essenties, niet geraffineerd, noch ijdel, noch extremistisch en vooral alert in het moment.

Overigens ben ik benieuwd naar de Haiku van van Rompuy over het moment waarin hij twist met Juncker over wie de leiding moet hebben over de besluitvorming over het leningenpakket voor Griekenland !

Interesse ?! In de tweede helft van juni nodig ik maximaal 10 mensen uit aan boord voor een boeiende sessie over hoe alertheid profielen overbodig maakt ! Laat me even weten als je belangstelling hebt.

Op 13 januari bent ik enthousiast begonnen met het programma Certified Action Learning Coach van het WIAL, gerealiseerd door haar ‘affiliated partner’ Business School Nederland. Na 6 dagen training Action Learning Coaching door de gerennomeerde coaches Skipton Leonard and Bea Carson is het hartstikke duidelijk dat de ‘Wial action learning methode’ recht doet aan de oorspronkelijke bedoelingen van Reg Revans; ’solving problems and building leaders in real time’.

Dat is wat managers eigenlijk bedoelen: leren door problemen op te lossen in plaats van managementprogramma’s die weliswaar nieuwe kennis en vaardigheden verschaffen maar waarvan het effect op de organisatie maar moet worden aangenomen.

Deze ‘revival of action Learning’  betekent voor mij dat ik nog beter kan focussen op het verhogen van ‘Return on Investment’ van mijn advies en begeleidingsactiviteiten voor mijn klanten. Daar is het laatste woord nog niet over gezegd op deze weblog.

Deze week op de Hiswa op de stand van de Stichting Atlantic Challenge kwamen de beelden weer helemaal terug. Ruim 12 jaar geleden namen Klaas Laan en ik deel aan een 10 daagse Pulling Boat Expedition van Hurricane Island Outward Bound langs de prachtige kust van Maine in de Verenigde Staten. Bob Rheault begeleidde ons op die onvergetelijke tocht en inspireerde ons om leiderschaps-en teamontwikkeling aan boord verder te ontwikkelen. Bob zelf is een ultiem voorbeeld als het gaat om leiderschap ‘the Outward Bound Way’. Lees zijn levensverhaal en dan weet je wat ik bedoel. Het verhaal op het you-tube filmje vertelde hij ons na afloop van de expeditie. En dan…  Bob time flies………

Een interessant stukje uit Intermediar van januari 2010. Vooral het maken van een tastbaar product geeft mensen voldoening. Door arbeidsspecialisatie ontstaat zeker ook bij hoogopgeleide kenniswerkers een verlangen naar taken met een begin en een eind, waar je zelf verantwoordelijk voor bent. Training aan Boord  past dit principe al sinds 1997 succesvol toe in Project Start-ups, Workshops voor hoogopgeleiden zoals ICT’ers en Technische Adviseurs, waarin het bouwen van een boot wordt gebruikt om individueel- en teamleren op een hoger plan te brengen.  In twee dagen tijd lever je als team een concreet product op dat ook getest wordt in de praktijk: de directe feedback vanuit het doen, en daarna vanuit het water en het weer zijn meedogenloos!!

Een teamervaring met diepgang!!

Op 2 maart gaan enkele Trainers van Training aan Boord op de HISWA hun ‘handen laten wapperen’. Op de stand van de Bootbouwschool/ Atlantic Challenge kunt u ons de hele dag ontmoeten.

Al als trainer/consultant bij ING Groep midden jaren negentig heb ik met een aantal collega’s  het leerconcept Action Learning van Reg Revans  succesvol in management-development ingezet. Daarbij stond het werken aan een project centraal in het MD traject. Onlosmakelijk daaraan verbonden waren het leren als probleemoplossende groep en persoonlijke ontwikkeling. Om die drie pijlers van Action Learning in een MD programma elkaar te laten versterken is het van doorslaggevend belang dat trainees ‘vragen’ kunnen stellen op een manier waarbij gezamenlijk zich een visie ontwikkelt. Ik ben toch benieuwd hoe het besluitvormingsproces ‘van 45 minuten’ bij BZ over de politieke steun aan ‘ Irak’ zou zijn verlopen als de participanten dit met de methode ‘ action learning’ zouden hebben aangepakt ?!! Op z’n minst zou de vermeende  ‘tunnelvisie’ minder gemakkelijk zijn ontstaan.

Als trainer/consultant zie ik managen vooral als een leerproces dat zich kenmerkt door ‘ leren door te doen’ en met ’succes problemen oplossen’.  Door het proces van divergeren en convergeren goed te leren de leerstijlen van de deelnemers optimaal te benutten, reflectieve (…) vragen te stellen en last but not least actie als uitkomst na te streven heb je als management een krachtige tool in handen om strategische vraagstukken ‘aan te vliegen’.

In Nederland wordt ‘Action Learning’ teveel verward met ‘actiegericht leren’; active werkvormen om leerprocessen te stimuleren.  2010 wordt wat mij betreft het jaar van de revival van Action Learning in Nederland en zeker in projecten waar ik in betrokken ben.  Daarin zijn een strategische doelstelling, teamleren door vragen stellen en feedback, en persoonlijke ontwikkeling een drie-eenheid. Je ziet, ook in het woordgebruik : ik ben een ‘ believer’ ! Maar dan wel met ervaring !!

Vorige week heb ik voor de Businesschool Nederland twee Mini Masters Veranderkunde verzorgd. Een Mini Master is een introductieprogramma op de thema’s Strategie, Leiderschap en Veranderkunde. Het Mini Masters programma is geschikt voor diegene die best een aantal avonden wil besteden aan theorie en de praktijk hoog in het vaandel heeft staan.  De Rabobank biedt ondernemers de mogelijkheid om een Mini Master te volgen.

De deelnemers waren ondernemers uit de regio Delft. Interessant was dat ze zonder uitzondering veranderen als een natuurlijk proces zien. Uiteraard met een nodige dosis ondernemerschap. Dat is wel het verschil met het omgaan met veranderingen in grotere organisaties: het gevoel van urgentie, het genereren van kansen is bij grote organisaties niet zelden minder tastbaar. We hebben van gedachten gewisseld over een aantal veranderkundige stellingen die ik in de loop van de jaren heb geformuleerd. Een daarvan is ‘urgentie: oftewel ‘de wal keert het schip’. Veel deelnemers zeiden na afloop vooral te onthouden wat ‘feedback’ kan doen om aanpassingen in je organisatie te bewerkstelligen. Door tijdige en kwalitatief hoogwaardige feedback kun je tijdens de vaart ook van een ‘grote mammoettanker’ tijdig de koers  verleggen. Een mooie opbrengst voor zo’n avond.