Grote Mond … in het Midden

Een grote mond over ‘hoe het moet’ is nog geen bewijs dat je gelijk hebt. Of zelfs maar dat je weet waar je het over hebt. Een nieuwe studie van Britse biologen in het vakblad Plos Biology wijst uit dat mensen met extreme opvattingen over wetenschap, positief of negatief, navenant sterker overtuigd zijn van hun eigen kennis van zaken, ook als dat onterecht is. Het onderzoek lijkt het cognitieve biaseffect te bevestigen dat de psychologen David Dunning en Justin Kruger in 1999 ontdekten, dat ‘laag-competente’ personen geneigd zijn hun kennis te overschatten. (NRC 25 januari 2023) In het artikel van Sjoerd de Jong lees ik verder dat deze studie voor filosofen niet als een grote verassing zal komen. In Plato’s Apologie zegt Socrates, op zoek naar kennis, dat het verschil met zijn gesprekspartners is dat hij tenminste niet denkt te weten wat hij niet weet. Het geldt als een inzicht van wijzen: beseffen hoeveel je niet weet.

Tradities … in het Midden

De periode tussen kerst en oud & nieuw waarin we de traditie koesteren om het over tradities te hebben sluimert langzamerhand weg. Driekoningen nog. Tradities blijven. Deze blog gaat traditioneel over de Mist in het Midden van organisaties; in de ‘grijze interactie wolk’ tussen doelen en realisatie, tussen managen en werk, doen we er werkelijk alles aan om die mist steeds dikker te maken. Dit keer de bijdrage die HR daaraan levert door hardnekkig vast te houden aan een gedateerd HR instrumentarium. Immers, welke organisatie heeft ‘beoordelingsgesprekken’ ooit af durven schaffen? Niet eens de term! En leidinggevenden doen daar als gehoorzame gelovigen gedwee aan mee. Zelfs de kink in de interactielijn die dit veroorzaakt negeren ze, onwetend als ze zijn.

Enkele hardnekkige HR tradities staan in het plaatje in de grijze wolk. Wat voegen deze HR aspecten eigenlijk toe? HR is in de loop van de jaren een soort van geloof geworden. Vooral goed om daar samen over te mopperen en vervolgens vooral proberen er onderuit te komen. HR nog steeds de Heilige Religie ?

Ok, maar wat dan ? Iets is toch beter dan niets ? Waar kunnen we ons dan aan vasthouden ? Waar moeten we ons dan tegen afzetten ? Als we een traditie loslaten moet er wel iets voor in de plaats komen ?! Dat is toch de traditie ?! En dan is er weer een jaar voorbij. Tussen kerst en oud en nieuw kunnen we het traditioneel weer over tradities hebben die we verfoeien maar vooral niet kwijt willen.

AGA’s … in het Midden

Na een boeiende SDS ben ik weer terug in Nederland. Een interessante ervaring achter de rug met TIA.

Dit leidde dit tot het onderwerp van deze laatste blog dit jaar ; wat weet u van AGA’s ….. ?! En werken ze verhelderend of veroorzaken ze juist de beruchte mist in het midden van de organisatie ?! Een AGA is een Algemeen Geaccepteerd Acroniem. Ik heb er enkele in de bovenstaande picture gezet. Wie het weet mag het zeggen. CATWOE ? of het in de maakindustrie de alom gebezigde QLTC ! Een relatief nieuwe in de sales is V2MOM. Natuurlijk ga ik ze niet uitleggen. Dat zoekplaatje is voor de geïnteresseerde. Wel zie ik dat AGA’s vaak ‘checklist-afvinkerig’ gebruikt worden en zo een goed gesprek in de weg kunnen staan. En dat is toch wat we nodig hebben en waar een AGA voor kan worden ingezet: een goed onderzoekend gesprek !

FFD en een GNJ.

Plan …. in het Midden

Oh Jee, daar komt ie weer……de ‘vraag’ om nu eindelijk eens een ‘plan’ te maken. Waar komt die vraag vandaan? Aan wie wordt die vraag, is het wel een vraag, redelijk dwingend gesteld ? Vaak gaat het zelfstandig naamwoord ‘plan’ voorafgegaan door het bijvoeglijk naamwoord ‘actie’; een actieplan wordt gevraagd !

We weten het allemaal, er is een papieren werkelijkheid. Daarin formuleren we doelen, ieder vanuit zijn of haar eigen wereld. In het jargon van Marketing, Kwaliteit en andere bedrijfskundige aspecten dat we ons eigen gemaakt hebben hebben op de bedrijfskundige leergangen. Inmiddels hebben we ons verregaand gespecialiseerd en in de loop van de tijd ingegraven in respectievelijke stafafdelingen. De Mist in het Midden komt daar voor een groot deel vandaan.

De ‘vragende’ partij, het management gesouffleerd door de uitgegroeide stafafdelingen, geeft de ‘vraag’ door aan de leidinggevenden in het Midden van de organisatie met de woorden:’ het kan niet schelen hoe, dat is jouw verantwoordelijkheid, het gaat om het wat we gaan realiseren !! Naarmate de tijd voortschrijdt nemen de uitroeptekens toe !!! … en verdwijnen de vraagtekens. In de day2day business gaat het werk ongestoord door. De vakmensen merken alleen dat hun leidinggevende steeds meer gaat vergaderen en minder bereikbaar wordt voor hun vragen vanuit hun werk.

Onlangs was het bovenstaande onderwerp van reflectie. Waarom komt er geen plan … ? En … niemand wil eigenlijk een plan en toch ging het steeds maar weer over een plan.

Ik denk omdat dat de werkelijkheid vormt van (een deel van) de mensen die ‘managen’. Dat zie je aan de vele vergaderingen die intenties, beloften en voornemens in actielijstjes als uitkomst hebben. We kwamen in die situatie tot een werkbare omschrijving (…) van een plan: Een kort verslag of liever een ongevraagde pitch van een reflectie van iets wat je gedaan en  uitgeprobeerd hebt in het kader van je werk / klanten. Wat heb je ervan opgestoken en wat is de volgende stap / actie. ………. met welke (be)doel(ing).

En ……. het werkte. Misschien was het een ‘gelukte onverwachte handeling’ maar toch. In de volgende meeting over ‘een plan’ worden twee acties en ervaringen in lijn met het (de) (be)doel(ing) en hun consequenties voor een vervolg besproken. Natuurlijk volgen we dit proces met grote interesse en aandacht.

Metafoor…in het Midden

Wat doet een schets van een Hurricane Island Pullingboat in de mist in het Midden ?! Inderdaad dit is alleen voor ingewijden. Het verhaal gaat over hoe de ‘lessons on a pullingboat’ een metafoor kunnen zijn voor samenwerken. Een column bracht me terug naar mijn eigen ‘pulling boat’ ervaringen in 1996 die een aanzet waren voor vele ‘learning expeditions’ met bedrijfsgroepen in Nederland met onze eigen roeisloepen en MS Llandovery.

Een 10-daags programma ‘for educators’ van Outward Bound Hurricane Island langs de kust van Maine in de Verenigde Staten inspireerde ons expedities met een ’30 feet pullingboat’ in te zetten in organisatie-ontwikkelingsprogramma’s. Wij zagen daar langs de kust van Maine dat het bemannen van zo’n boot een krachtige metafoor bleek te zijn voor teams waarmee het onbespreekbare in hun samenwerking bespreekbaar werd. ‘Wat doe je als je niet meer weet wat je moet doen’ want:

‘……none had ever wresled a crowded 30-foot sprit-rigged cat ketch with a 12-oar auxiliary through the rocks, reefs and fogs of the Maine coast. That boat was their miniature planet: It had aboard all they needed to survive for the length of their planned trip. It was their means of survival and of getting anywhere; if they broke it, they were going nowhere. It had to be watched around the clock, with regular log entries. At anchor, the watch had to record soundings every half hour, and keep a journal going through their shift (while their crewmates tried to sleep on a bed of oars laid lengthwise side by side atop the seats). Uit de column van Willem Lange.

Goeie metaforen blijven kleven. ‘Nog 23 slagen roeien’ werd door ingewijden nog lang gebruikt als ze weer ‘constrains in a change-programme’ tegenkwamen. Het toverde een glimlach tevoorschijn.

Mijnen ……. in het Midden ?!

We naderen een gevaarlijk terrein in het Midden van organisaties: Meetings. Een terrein dat bezaaid is met ‘Beter weten mijnen’. Je kent ze wel van die dingen met die uiterst gevoelige uitstekels erop. Bij de geringste aanraking ontploffen ze. Na de strategische beschietingen vanuit het management ontstaat er een mist tussen de Top, het Midden en de Professionals die de interactie bemoeilijkt. Dat wordt nog eens versterkt door diverse ‘Beter weten mijnen velden’ die de talloze meetings in het Midden feitelijk zijn.

Het Midden, Mist, Mijnen ?! Wie verzint dit ? Tja ik ! Maar interessanter is het om een meeting als zo’n virtueel mijnenveld te zien, een mijn te ontdekken, te detecteren en te ontmantelen voordat die ontploft. En daardoor voorkomen dat er een heel mijnenveld in het Midden ontstaat ! Dit begint met het ontmantelen van je eigen ‘beter weten mijn’, die van eigen fabrikaat! De explosieve lading is je eigen kennis, ideeën, ervaringen, ambities, overtuigingen, prioriteiten, mentale modellen uit trainingen and more. Deze worden plotsklaps geactiveerd als je in de interactie met anderen iets hoort waar jouw explosieve lading op afgesteld staat …… en Boemmm……. je ‘beter weten mijn’ explodeert….! Van de agenda en het enthousiasme van de anderen blijft niet veel meer over dan een rokende puinhoop die na de meeting in de wandelgangen nog lang na smeult. Het begin van een nieuw beter weten mijnenveld dat de volgende meeting beloofd te gaan worden.

Als je je ervan bewust wordt dat elke deelnemer in een Meeting een ‘beter weten mijn’ bij zich draagt, zie je dat virtuele mijnen reële interactie ontploffingen veroorzaken.

De olifant … in het Midden

In een gesprek met een net gepromoveerde Strategisch Business Partner gaat het over de agenda van de Strategische Meetings in het najaar. Zij neemt daar voor het eerst aan deel. We bespreken ‘competenties’ die voor de organisatie nodig zijn om Visie en Missie waar te maken …?!

Naast competentieontwikkeling van teamleden van het management (..) ligt de focus volgens haar vooral op de leads in het midden van de organisatie, het kloppend hart van het missie-visie-realisatie proces. Het thema van deze blog natuurlijk. De Strategisch Business Partner vervolgt: ‘Competenties moeten op managementniveau worden vastgesteld en worden geïntegreerd in de aansturing met de QLTC aspecten. Dat moet eigenlijk QLTCC worden. De C van competenties toevoegen aan de aspecten van de bedrijfsvoering waarop het management dagelijks stuurt. Integraal management, rechtstreeks uit de kerncursus van Adviesgroep KOERS/NKWO uit de jaren negentig.

Competenties zijn gedragsaspecten in specifieke situaties. De aanname is dat door gedrag concreet te maken dit ook bespreekbaar wordt. Naast functiegerichte competenties zijn er ook elders verworven competenties. Maar hebt u wel eens gehoord van de te vermijden competentie; de interactie van leads met hun mensen door ‘statements’……..

‘Statements’ zijn vaak goedbedoelde ex- en impliciete verklaringen, ideeën, oplossingen, concepten, kennis, eigen ervaringen, eigen visie, agenda, suggestieve vragen ‘and more’ die leads inzetten om hun leidinggeven kracht bij te zetten. Het team wacht zo’n statement af en reageert verdedigend op wat de lead zegt en doet. Dat is niet wat de lead graag wil zien dus ………. volgt een ‘statement’ soms zonder dat iemand zich ervan bewust is.

Dit zichzelf versterkend proces wordt zelden bespreekbaar gemaakt. Of men ziet het niet of wil er om vigerende redenen zijn of haar vingers niet aan branden. De olifant in het midden blijft onbespreekbaar.

Make meetings matter … in the middle

Meetings in allerlei soorten en maten en op alle niveau’s verslinden 30-40 % van de tijd, betrokkenheid en focus van mensen in een organisatie. Dit is een ruwe schatting op basis van ‘action research’ in het midden van organisaties. Meetings matter !! Meetings ‘sublimeren’ gewenste waarden en cultuur in concrete interactiesituaties. Meetings zijn als het ware een foto van waarden en cultuur in de organisatie

Maar ook, Meetings brengen een te vermijden competentie van de mens naar boven; we horen onszelf graag praten. Die te vermijden competentie laat zich keer op keer zien in de interactie tijdens de meeting. 90 % daarvan gaat over de inhoud en heeft veelal het karakter van elkaar overtuigen van eigen goeie ideeën, oplossingen, concepten en onmisbare informatie. We zien nog steeds power points en exelsheets hoogtij vieren, vergezeld van gloedvolle monologen. Eeuwig klinkt de suggestieve vraag: zijn er nog vragen ?! Nee dus !

Make meetings matter….zeker in ‘the Middle’ dat de draaischijf is tussen ‘richting’ enerzijds en ‘uitvoering’ anderzijds. Maar hoe doe je dat ? We besteden toch al een niet te gering budget aan trainingen communicatievaardigheden ? Er zijn meer dan voldoende ‘quick wins’ hiervoor te vinden. Toch werken die maar een beetje. In de hitte van de meeting vergeten we alles en vervallen in no time in onze te vermijden competentie. Wat dan wel ?!

Meetlat: Make Meetings Matter. (om ook bestaande overleggen tegenaan te houden)

  • Hoe urgent is het om 5 ( soms zelfs meer) mensen uit hun werk te halen ?
  • Wie zijn die mensen dan ?
  • Hoe ‘richt je in’ zodat ‘ the Medium (meeting) is the Message (waarden en cultuur) ?
  • Do it yourself ; mensen doen niet wat je zegt maar wat je doet ! (geen externen / niet betrokkenen)
  • Last but not least : maak de te vermijden competentie bespreekbaar.
  • Waardeer elke Meeting; ‘how did it Matter’?!

Vertrouwen ….. in het Midden

Interessante column van Floor Rusman in het NRC over vertrouwen. Maatschappelijk en in organisaties al jaren een heikel thema. Er wordt te vlug van uitgegaan dat vertrouwen altijd nastrevenswaardig is, aldus Harvard-politicoloog Pippa Norris in haar nieuwe boek In Praise of Skepticism. Iemand kan ook teveel vertrouwen hebben: goedgelovigheid heet dat. Complotdenkers staan bijvoorbeeld cynisch tegenover de gevestigde macht maar zijn juist goedgelovig jegens hun zelfgekozen autoriteiten. Een tekort en een overschot aan vertrouwen gaan hier samen. Sociale wetenschappers bekijken vertrouwen te veel vanuit de ogen van gezagsdragers (lees ook managers). Voor hen is vooral een tekort aan vertrouwen zorgwekkend. Maar een overschot kan net zo goed problematisch zijn: als mensen politici / gezagsdragers/managers blindelings vertrouwen kan ongewenst gedrag voortbestaan. Een sceptische houding tegenover autoriteit bevindt zich midden op het spectrum tussen cynisme en goedgelovigheid. Volgens Norris gaat het om vertrouwenwaardigheid; het sceptische oordeel over iemands prestaties, aan de hand van drie aspecten; integriteit, onpartijdigheid en competentie. Niet alleen bij politici!

Vergadertijgers .. in het Midden ?

Hoe zit het bij jullie? Ik las onlangs dat iemand die werkt in het midden van de organisatie ‘gemiddeld’ een dag per week besteedt aan overleg. Vergadertijgers ? Niemand is er blij mee maar ziet niet waardoor het wordt veroorzaakt. Meer vergaderen leidt tot ‘inflatie’, waardevermindering, ervan en is meestal een signaal dat er iets niet goed zit in het primaire proces waardoor de ‘regelnoodzaak’, toeneemt. Vergaderen dus !

Een goed georganiseerd primair proces kent zo weinig mogelijk overdrachtspunten. Daar ontstaat de noodzaak tot afstemming; de regelnoodzaak. Deze minimale regelnoodzaak beantwoordt je met een maximaal regelvermogen; de bevoegdheid van professionals en leads om zelfstandig in te grijpen zonder voorafgaande afstemming met derden.

De verhouding regelnoodzaak/regelvermogen is de basis voor een evenwichtige interactiestructuur. Als je dan met onderzoekende interactievaardigheden kunt werken is er niet veel meer nodig om van het etiket ‘vergadertijgers in het midden’ af te raken. (-: