Lean (op)leiden vanuit het werk

Een lean-engineer behaalde onlangs zijn green-belt theorie. En nu…. het project in haar organisatie ?! Haar implementatieplan was kort daarvoor zonder veel tegenwerpingen goedgekeurd door het management. Toch voelde ze zich met lege handen staan. Ze vroeg me; ‘ ik ben niet de enige lean-gecertificeerde in ons bedrijf. Desondanks krijg ik de handen niet op elkaar voor lean. Hoe kan ik dat gaan doen ?’

Door deze vraag vast te houden gaf deze lean-engineer een uitstekende proeve van bekwaamheid. Zij houdt verwondering of liever gezegd frustratie vast in plaats van haar schouders op te halen omdat ‘ het hier altijd zo gaat’. Hoewel er een bedrijfsbreed lean traject ‘draaide’ waarin externe consultants hun uren maakten, kwam het niet bij het management op om eigen mensen die rol over te laten nemen. Die gedachte werd het uitgangspunt voor haar implementatie. Actie in plaats van een plan.

In het klein en vanuit het werk ! Ze is gaan kijken waar operators last van hadden in hun werk. Het bleek dat veel operators niet getraind waren in het gebruik van de ‘tools’ om kwaliteit in hun werk te meten. Ze organiseerde een sessie ‘meten in je werk’. Die werd drie maal overtekend!

(Op)leiden vanuit het werk

‘Zullen we de mythe van duurzame inzetbaarheid eens doorprikken?!’ Deze vraag, geformuleerd als een open stelling, kwam onlangs op tafel in een boeiend gesprek met een ervaren HR directeur. De aanleiding was zijn verzuchting dat de aanstaande ISO audit hem weer als brandweerman in stelling bracht om de inzetbaarheidsmatrixes te ‘up daten’. ‘Onder externe druk actualiseren we die snel en na de ‘vink’ van de auditor gaan we weer over naar de waan van de dag’, zei hij als een boer met kiespijn. ‘En dan de beoordelingsgesprekken! Daarin hebben we de mond vol van duurzame inzetbaarheid en benadrukken dat de individuele medewerker zelf verantwoordelijkheid is. We doen niets met de inzetbaarheidmatrix anders dan registreren en controleren! ‘Inzetbaarheid’ verwordt zo tot een door HR en consultants verzonnen verhaal dat onze onkunde om te werken aan de inzetbaarheid van mensen moet verdoezelen !!’

Oeps…, daar werden we allebei even stil van. Dat kwam uit zijn tenen om zo maar eens te zeggen. Je ziet vaak dat ‘duurzame inzetbaarheid’ het domein van Human Resources is en de ‘inzetbaarheidsmatrix’ het domein van Kwaliteit. Leidend voor de daaruit voortkomende ingrepen door die stafspecialisten zijn de talloze managementconcepten en externe regels, niet het werk. De goede bedoelingen verworden zo tot de kleren van de keizer; we weten allemaal dat het anders moet maar we gaan er gewoon mee door.

(Op)leiden vanuit het werk

‘Ken je klassiekers’….. wie kent Luc Hoebeke, Otmar Donnenberg, Ulbo de Sitter of Bob Rheault ? Dit zijn mijn persoonlijke inspiratiebronnen voor ‘(op) leiden vanuit het werk’. Het ‘werk’ centraal stellen in (op)leiden klinkt als een open deur maar is dat allerminst. Meestal staan ‘modellen van het werk’ centraal. En dat zijn zoals iedereen weet slechts gedeeltelijke weergaven van de werkelijkheid. Als je die modellen ook nog in opleidingen stopt, heb je de afstand tussen theorie en praktijk, met alle goede bedoelingen, onoverbrugbaar gemaakt. Signalen die je afgeeft naar je vakmensen en professionals zijn ‘wacht maar tot je de opleiding hebt afgerond’ of ‘ik doe het blijkbaar niet goed genoeg’. (Op)leiden wordt dan eerder een belemmering dan praktische hulp in het werk. En ja, eigenlijk weten we het allemaal wel. De (op)leidings guru’s verzinnen steeds nieuwe en mooiere modellen vanuit het individu in plaats van vanuit het werk. Google maar eens; personal journey’s, authentiek leiderschap, duurzaam inzetbaarheid etc., het ligt helemaal bij jezelf. Oh ja….., ‘burn outs’ staan ook hoog op het lijstje. Vreemd toch….?!

Mijn advies:

  1. voor de teamleider: haal zoveel als mogelijk de belemmeringen in het werk weg!
  2. voor HR: schrap alle niet-vakgerichte opleidingen in 2020!
  3. voor de teamleider en HR: ……. ‘think experiential; see what happens and act….!!

De kanarie in uw kolenmijn

Vogels als waarschuwing voor de stand van ons ecosysteem! De mijnwerkers in de kolenmijnen wisten dat allang; als onze kanarie van d’r stokje gaat moeten we wegwezen, dan hebben we nog maar weinig tijd voordat we zelf het loodje leggen. 75% van de vogels? Dat zijn wel veel kanaries!

Een organisatie kun je ook zien als een ecosysteem. Het werkelijke waardesysteem, het primaire proces, wordt niet zelden overwoekerd door een mono cultuur van rapporten, studies, tellingen, toekomstvisies, presentaties, klanten enquetes, concepten en tech-oplossingen. Je hoort een oorverdovend getjilp tussen coaches, learning developers, adviseurs, trainers, opleiders, inzetbaarheid guru’s en business partners. Wanhopig houden managers zich vast aan de beloften van deze buitenstaanders met hun kennis van nu over de competenties van de 21e eeuw. Ondertussen vallen de oogjes van de kanarie in de eigen kolenmijn al af en toe dicht. Niemand die het ziet.

Wie of wat is de kanarie in uw kolenmijn? Als ‘WC eend’ adviseer ik u eens op onderzoek uit te gaan naar het ‘nut- en leervermogen’ in uw organisatie. Wat gaat er schuil achter al de beloften? Vraag het vanuit de voorste linie, daar waar de kolen worden gedolven!

Kennis is als geld…?!


Tijdens de course Money & Society aan de Cumberland University in 2015 heb ik het action research project : ‘How a company currency can increase knowledge circulation’ uitgevoerd . In organisaties is altijd een ‘tekort’ aan Euro’s. Investeren in het verbeteren van kennisdelen concurreren met investeringen in machines en efficiencyverbetering. Kun je energie vrijmaken als je door een complementaire valuta kennisdelen kunt waarderen en belonen? De resultaten zijn te vinden op www.frankler.nl.

Ik zoek naar een organisatie die ‘Frankler het activeren van kennis door een bedrijfsvaluta’ met mij samen verder wil onderzoeken.
06-51297308




Volg je rapportage

Wat is het effect op de werkvloer…..?

Enig deskresearch naar ‘rapporteren’ levert een gigantisch aanbod op van cursussen en trainingen voor professionals die gaan over hoe zij hun rapportages kunnen verbeteren. Hoe je er achter komt welke actie het directe gevolg is, is meestal geen onderwerp. De administratieve last op de werkvloer is van alle tijden!

Een teken van onze tijd……?

Het willen weten op microniveau om te kunnen besturen is niks nieuws onder de zon. Twee citaten:

…..Finally, the general staff was reluctant to increase the burden of paperwork resting on the troops and to turn them into collecting agencies for data that would benefit the army as a whole but not them directly. These considerations prevented any important changes from being introduced and things remained much as they were. (1942)

.  Datagedreven Plannen en Rapporteren met embedded SAP BPC. Ongekende mogelijkheden voor innovaties in plannen en rapporteren voor Managers, Group- en Financial controllers. (2019)

Op zoek naar de actie……!

In de zorg, het onderwijs, de politie, de industrie, de bouw, waar blijft de actie ? En ja, 20% van de rapportages vanuit microniveau veroorzaken 80% van de administratieve last ! Nieuwsgierig..? We volgen ‘ je rapportage’ en gaan op zoek naar het effect op de werkvloer van je organisatie?

Micromanagen door vragen te stellen

Micromanagement staat voor dwangmatigheid, beheersdrang, controlfreak, big brother, bureaucratie etc. Dit is een gevolg van decennia Angelsaksische managementscholing. Vanuit een victoriaanse cultuur creëerden we top down gestuurde organisaties. Die knipten we onder centrale aansturing maximaal op in kleine onderdelen zodat deze gemakkelijker te controleren zijn. De Rijnlandse school kent een ander paradigma dat van vakmanschap, focus op en leiden vanuit het primaire proces en een eenvoudige uitvoerings- en besturingsstructuur met minimale specificaties voor de vakmensen. Door de tweede wereldoorlog werd de Angelsaksische school onder de hegemonie van de Verenigde staten dominant in het bedrijfsleven. ‘Management’ in de Rijnlandse doctrine staat voor ‘leiden vanuit de voorste linie’ (Jaap Jan Brouwer); ‘managers’ hebben verstand van wat er gebeurt op de werkvloer en kunnen van daaruit de juiste vragen stellen! Niet vanuit een controlebehoefte maar om een continue leerproces op gang te brengen en te onderhouden met vakmensen en professionals. Dus ja, ‘micro’ maar niet ‘managen’. Leer vragen te stellen vanuit een betrokken, vakkundige en vooral kritische houding. Vakmensen en professionals zijn er gek op!

De eeuwige student

Een leven lang leren, duurzaam inzetbaar, vakmanschap, robotisering, 21e vaardigheden, AI. Waar is de aktetas van mijn vader gebleven? Overigens, daar staan er meerdere van als ‘vintage’ op marktplaats.


En, als we niet oppassen onze kennis ook! Laatst zei een manager tegen me, ik heb zo’n vintage aktetas; ‘je lijkt daarmee wel een eeuwige student’. Dat beschouw ik als een geuze titel. Kennis in steeds weer nieuwe situaties. Daarbij merk ik dat de situatie de ‘kennis’ activeert. Dus kennis over kennis in een boekentas werkt alleen als symbool. De tas gaat naast de tafelpoot en de aandacht naar de gesprekspartners. Een belangrijke ‘asset’ voor technische professionals. Het leren activeren van kennis in de situatie maakt je expertise actief. Vraag het de Vraagacademie.

Interne klanten bestaan niet

Het is de doorn in het oogmerk van veel managers; het onderling afstemmen van de schakels in hun primair proces, de beoogde ‘waardeketen’. Om dat voor elkaar te krijgen worden kosten noch moeite gespaard. Lean management, agile werken, persoonlijk leiderschap, en  de employee journey als je het echt niet meer weet. Onlangs kwam ik in deze reeks een oude bekende tegen; het denken in ‘Interne klant leverancier relaties’; beschouw je ‘down stream’ collega’s als een klant en behandel ‘up stream’ collega’s als ‘leverancier’. Zoals vaak met allerlei top down verbeter-initiatieven is de bedoeling goed; de onderlinge afstemming verbeteren.

Ik zou ervoor willen pleiten om intern klant leveranciersdenken vanaf 1 januari 2019 uit ons vocabulaire te schrappen.Ten alle tijden is de externe klant de ……….. toekomst ! De waardeketen begint en eindigt bij de externe klant. Ook als je de vijfde, zesde of zevende waardeschakel in de keten bent of deze ondersteuning biedt.

In de voorste linie van de organisatie is dat besef er volop. Soms zelfs in die mate dat mensen gehinderd door gebrekkige systemen, complexe ondersteuning en vergaand micromanagement zich genoodzaakt zien maximaal te improviseren om de beloften aan externe klanten waar te maken. Iemand noemde zich  een ‘meester-dweiler’. Voorwaar een geuzentitel! Het wordt echter uitzichtloos als je bedenkt dat door deze slimme en vakkundige improvisaties want dat zijn het vaak, het gebrekkige systeem intact blijft. Een gezonde terugkoppeling blijft uit. Met alle gevolgen van dien voor de toekomst. Food for thoughts ?! Alle beste wensen en een klantgericht 2019 toegewenst!

The Bosno Way……. in Hylpen

Met 31 deelnemers van Ministerie van Defensie,  Koninklijke Marechaussee, Pro Rail, Asset Rail, ICT Groep, Politie, Movaris, Belastingdienst, IND en Rijkswaterstaat zijn we vorige week gestart met een ‘trektocht’ tot juni 2019 met het thema ‘ Samenwerken tussen organisaties’ . En dan op de ‘Bosno-way’.

Wat is die ‘way’ eigenlijk?! Action Learning, Intercompany, een ontdekkingsreis, veranderen, strategische opdrachten, perspectief in ontwikkeling, gerenommeerde sprekers, zeker, maar Bosno is meer!

Als begeleider van vele BOSNO start up’s ben ik nieuwsgierig naar dat ‘meer’. Recent stuitte ik op het artikel van Deborah Rowland in de Harvard Business Review; ‘Why Leadership Development isn’t developing leaders.’ Ofwel; ‘ Why is BOSNO developing leaders?!

Hierbij citeer ik haar ‘four appreciated factors that lie at the heart of good, practical leadership development’: making it experiential; influencing participants ‘being’ not just their ‘doing’; placing it into its wider, systemic context; and enrolling faculty who act less as experts and more as Sherpas’. Uit mijn hart gegrepen !

Dit ‘state of the art’ onderzoek naar leiderschapsontwikkeling wijst in dezelfde richting als het onderzoek van Mckinsey uit 2015; ‘Experiential learning, what’s missing in most change programs?!’ Het zou zomaar kunnen dat ‘the BOSNO Way’ dit perspectief in haar lange geschiedenis bijna als van nature heeft ontwikkeld. Ik voel me in ieder geval een Sherpa. (-: