Talk the Talk…..

Ik zat te kijken naar het Trump-Biden debat. Na tien minuten ben ik naar bed gegaan. Wat een aanfluiting, een teleurstelling en bepaald unheimisch. Ik vroeg me af of Trump nou eigenlijk ‘the talk walkt’ of dat ie ‘walkt the talk’ ? Of is het ‘talk the talk’? ‘Reality testing’, ‘fact checking’, of enig ‘onderzoek in eigen werk’ is hem blijkbaar vreemd. Is het gedrag genetisch bepaald of is hij (ook) een fenomeen dat voorkomt uit onze recente geschiedenis ? Jonathan Aldred schrijft in zijn boek: ‘Licence to be bad’; ‘Over the the past fifty years, the way we value what is ‘good’ and ‘right’ has changed dramatically. Behaviour that to our grandparents’ generation might have seemed stupid, harmful or simply wicked now seems rational, natural, woven into very logic of things.’ Aldred: ‘Economics has corrupted us.’ Is Trumps gedrag daarvan een voorbeeld?

It is the system stupid……

‘Een leven lang leren’ is in veel bedrijven al een tijdje de ‘newspeak’ van HR. Er wordt een ‘bedrijfsacademy’ on line gezet en medewerkers kunnen in functioneringsgesprekken aan hun baas aangeven welke cursus ze interessant vinden. Die mogen ze vaak gaan volgen. Achteraf blijkt dat die reuze interessant is geweest maar niks met het werk te maken had. Leuke mensen ontmoet dat wel. Het bedrijf dat vooral oog heeft voor productieverhoging en kostenverlaging komt zelf vaak niet verder dan een ‘lean traject’ voor alle medewerkers en direct leidinggevenden. Zo spoelen ze vaak met goede intenties het kind ( leren) met het badwater (cursussen en trainingen) weg. Waste no more !!

It is the system stupid. Geen ontwikkeling zonder mens en werk als een geheel te zien. Een werksysteem; een afdeling een ploeg, een project, ontwikkelt zich niet als je ‘leren’ individualiseert en isoleert van het werk. Lekker makkelijk, het is ieders eigen verantwoordelijkheid om ‘een leven lang te leren’. Je mag altijd een cursus of een training volgen, het is aan jou!  Neo-liberalistische newspeak! Trap er niet in ! Laat je niet in een cursus zetten onder het mom van om- bij- of nascholing zeker niet een leven lang, zonder dat het werk serieus het onderwerp is. Werk, persoon, team, klant, is het werksysteem dat moet worden ontwikkeld, niet een van de aspecten.

Een leading selfie ?

‘Maak een foto waar je zelf opstaat’ ! Een van de waardevolle adviezen uit het boekje ‘Doorbreek de cirkel’ van Arend Ardon. In tijden van ‘selfies’ kan dit gemakkelijk verkeerd geïnterpreteerd worden door leidinggevenden die zichzelf een ‘leading’ rol toedichten. Met alle goede bedoelingen lopen die mensen als ze de verantwoordelijk krijgen voor een werksysteem, niet zelden in de ‘take the lead valkuil’. Ze zijn de eerste in een meeting met een ‘statement’, houden een gloedvol betoog of kennen de oplossing al voordat de vraag is gesteld. Het gevolg; afwachtende collega’s, passieve vakmensen, vertwijfelde managers en onbegrip bij klanten. Zo lang ‘een … ‘lead’ niet in de gaten heeft dat hij of zij de stilstand mede of juist zelf veroorzaakt, maakt hij of zij een foto zoals de aap hierboven wanneer het advies van Ardon wordt opgevolgd. Maak een foto van het hele werksysteem!

Competent jerk or loveable fool



When looking for help with a task at work, people turn to those best able to do the job. Right? Wrong. Research shows that work partners tend to be chosen not for ability but for likability.
Drawing from their study encompassing 10,000 work relationships in five organizations, the authors have classified work partners into four archetypes: the competent jerk, who knows a lot but is unpleasant; the lovable fool, who doesn’t know much but is a delight; the lovable star, who’s both smart and likable; and the incompetent jerk, who…well, that’s self-explanatory.
Of course, everybody wants to work with the lovable star, and nobody wants to work with the incompetent jerk. More interesting is that people prefer the lovable fool over the competent jerk. That has big implications for every organization, as both of these types often represent missed opportunities.
Because they are liked by a disproportionate number of people, lovable fools can bridge gaps between diverse groups that might not otherwise interact. But their networking skills are often developed at the expense of job performance, which can make these employees underappreciated and vulnerable to downsizing. To get the most out of them, managers need to protect them and put them in positions that don’t waste their bridge-building talents.
As for the competent jerks, too often their expertise goes untapped by people who just can’t put up with them. But many can be socialized through coaching or by being made accountable for bad behavior. Others may need to display their competence in more isolated settings.
Intriguingly, managers aren’t limited to leveraging people that others like and changing those that others loathe. They also can create situations in which people are more apt to like one another, whatever their individual qualities.

De aanspreekmythe

Een citaat van een deelnemer aan de tweedaagse training: ‘de aanspreekmythe’ van de Vraagacademie:

Als mijn manager vooraf had geweten wat de inhoud van de training zou zijn had ik er niet aan mogen beginnen. Achteraf keek hij of hij water zag branden, even was hij sprakeloos. Dat had ik nog nooit meegemaakt! Spontaan begon hij enigszins ongemakkelijk vragen te stellen over waar de training eigelijk over ging ?! Daarover dus! Over onderzoekend gedrag ! ‘

Als je je oor te luister legt in het land van leidinggeven, hoor je vaak dit; ‘Het wordt tijd dat ZE eens gaan aanspreken op gedrag. HET kan zo niet langer!’ En…’ afspraak is afspraak…toch… !? Waarom doen ZE het dan niet gewoon ?!’ Of ‘ hij is nu leidinggevende en dus verantwoordelijk ! Spreek hem daarop aan!’ en meer……

Vaak wordt het antwoord op deze wat ongelukkige formuleringen en niet echt onderzochte knelpunten gegeven door trainingsbureau’s. Als je al wegwijs kunt worden in het overweldigende aanbod van gouden formules en aantrekkelijke beloften, word je als manager zeker niet enthousiast van de titel : de ‘aanspreekmythe’ van de Vraagacademie. Trainingstitels als ‘Aanspreken op resultaten’ en ‘Aanspreken op gedrag’ klinken vertrouwder en verwoorden wat managers willen; resultaten en gewenst gedrag. Maar voor wie? Voor de cashflow van de trainingsbureaus?

Gedrag en resultaten zijn respectievelijk een ‘enabler’ en ‘outcome’ van de dynamiek tussen mensen in hun werk. Alles wat je daar tussen zet leidt af van wat je als (eind) verantwoordelijke wilt bereiken als het gaat om ontwikkelen van werk, mensen, klanten en omgeving. Er is durf nodig om letterlijk NIETS tussen mensen in hun werk te zetten, blokkades weg te nemen en het werk voor mensen mogelijk te maken. Daarvoor moet je niet aanspreken maar onderzoeken! De mythe is dat je daartoe buiten je organisatie quick wins kunt vinden. Je moet het echt zelf doen!

‘Can-do mentaliteit’.

‘Just do it’. In organisaties is er een toenemende waardering voor wat genoemd wordt de ‘can-do mentaliteit’; niet L……… maar poetsen, duidelijke opdrachten, smart afspraken en er daarna vooral niet meer over zeuren! Niet zelden worden quotes van voormalige militairen aangehaald om dit kracht bij te zetten. In het leger gaat het immers om ‘leven en dood’ dan luister je wel en doe je wat er gezegd wordt.

Als je er genuanceerder naar kijkt zie je in de praktijk dat het vooral leidinggevenden zijn die dit vocabulaire gebruiken richting hun mensen. Op de werkvloer onderling waar vakmensen en professionals werken hoor je dat zelden. Zij vragen om ‘begrepen te worden’ in plaats van ‘gecommandeerd’. Niet L…… betekent voor hen dat als ze aangeven dat ze iets nodig hebben ze daarin serieus genomen worden. Overigens is dat ook de les uit het leger getuige de volgende quote van Colonel Rheault:

That the leader is competent, knows what is being asked of the troops from personal experience hence the importance of having come up through te ranks. One does not become a trusted leader without having ‘done the stuff’ in the field.’

‘Can do’ is blijkbaar een gevolg van leiden vanuit het werk in plaats van leiden van het werk. More questions than tell sell.

Het geheim van een leidinggevend algoritme

Je herkent het wel. Als enthousiaste professional werk je goed samen met je collega’s en op enig moment wordt je ‘rood geschilderd’ als leidinggevende. Ongemerkt klikt er in je hoofd een schakelaartje van standje ‘helpen om problemen op te lossen in het werk’ naar ‘controleren of we de doelen wel halen’. Tegelijkertijd springt er ook een schakelaartje om bij de mensen in je team; eens kijken wat hij als leidinggevende gaat doen ?!

Vol goede moed stel je als ‘trekker’ van het eerstvolgende werkoverleg een vraag aan de groep. Een enkeling reageert door wat ongemakkelijk te schuiven op z’n stoel. Als ‘first in command’ neem je het initiatief en vult de stilte in met een bevlogen monoloog over hoe je het wilt gaan aanpakken. De toon is gezet! Zonder het te weten heb je alle schakelaars op ‘automatisch’ gezet. Je hebt in no time een vicieuze cirkel gecreëerd. Van ‘leiden vanuit’- naar ‘leiding geven aan’ het werk, een onzichtbaar algoritme dat je gelijk steeds weer gaat bevestigen: ‘als ik niet op de een of andere manier het voortouw neem, doet niemand het’. Op naar de volgende training ‘het sprookje van de leidinggevende van de 21 eeuw’.

Wat doe je als je merkt dat je in een leidinggevend algoritme terecht gekomen bent ?! Die vraag is de ‘cliffhanger’ natuurlijk. Het getuigt zo wie zo van zelfrelativering als je je eigen vicieuze cirkel gaat onderzoeken. Dus ga daar maar eens mee beginnen in 2020.

Lean (op)leiden vanuit het werk

Een lean-engineer behaalde onlangs zijn green-belt theorie. En nu…. het project in haar organisatie ?! Haar implementatieplan was kort daarvoor zonder veel tegenwerpingen goedgekeurd door het management. Toch voelde ze zich met lege handen staan. Ze vroeg me; ‘ ik ben niet de enige lean-gecertificeerde in ons bedrijf. Desondanks krijg ik de handen niet op elkaar voor lean. Hoe kan ik dat gaan doen ?’

Door deze vraag vast te houden gaf deze lean-engineer een uitstekende proeve van bekwaamheid. Zij houdt verwondering of liever gezegd frustratie vast in plaats van haar schouders op te halen omdat ‘ het hier altijd zo gaat’. Hoewel er een bedrijfsbreed lean traject ‘draaide’ waarin externe consultants hun uren maakten, kwam het niet bij het management op om eigen mensen die rol over te laten nemen. Die gedachte werd het uitgangspunt voor haar implementatie. Actie in plaats van een plan.

In het klein en vanuit het werk ! Ze is gaan kijken waar operators last van hadden in hun werk. Het bleek dat veel operators niet getraind waren in het gebruik van de ‘tools’ om kwaliteit in hun werk te meten. Ze organiseerde een sessie ‘meten in je werk’. Die werd drie maal overtekend!

(Op)leiden vanuit het werk

‘Zullen we de mythe van duurzame inzetbaarheid eens doorprikken?!’ Deze vraag, geformuleerd als een open stelling, kwam onlangs op tafel in een boeiend gesprek met een ervaren HR directeur. De aanleiding was zijn verzuchting dat de aanstaande ISO audit hem weer als brandweerman in stelling bracht om de inzetbaarheidsmatrixes te ‘up daten’. ‘Onder externe druk actualiseren we die snel en na de ‘vink’ van de auditor gaan we weer over naar de waan van de dag’, zei hij als een boer met kiespijn. ‘En dan de beoordelingsgesprekken! Daarin hebben we de mond vol van duurzame inzetbaarheid en benadrukken dat de individuele medewerker zelf verantwoordelijkheid is. We doen niets met de inzetbaarheidmatrix anders dan registreren en controleren! ‘Inzetbaarheid’ verwordt zo tot een door HR en consultants verzonnen verhaal dat onze onkunde om te werken aan de inzetbaarheid van mensen moet verdoezelen !!’

Oeps…, daar werden we allebei even stil van. Dat kwam uit zijn tenen om zo maar eens te zeggen. Je ziet vaak dat ‘duurzame inzetbaarheid’ het domein van Human Resources is en de ‘inzetbaarheidsmatrix’ het domein van Kwaliteit. Leidend voor de daaruit voortkomende ingrepen door die stafspecialisten zijn de talloze managementconcepten en externe regels, niet het werk. De goede bedoelingen verworden zo tot de kleren van de keizer; we weten allemaal dat het anders moet maar we gaan er gewoon mee door.

(Op)leiden vanuit het werk

‘Ken je klassiekers’….. wie kent Luc Hoebeke, Otmar Donnenberg, Ulbo de Sitter of Bob Rheault ? Dit zijn mijn persoonlijke inspiratiebronnen voor ‘(op) leiden vanuit het werk’. Het ‘werk’ centraal stellen in (op)leiden klinkt als een open deur maar is dat allerminst. Meestal staan ‘modellen van het werk’ centraal. En dat zijn zoals iedereen weet slechts gedeeltelijke weergaven van de werkelijkheid. Als je die modellen ook nog in opleidingen stopt, heb je de afstand tussen theorie en praktijk, met alle goede bedoelingen, onoverbrugbaar gemaakt. Signalen die je afgeeft naar je vakmensen en professionals zijn ‘wacht maar tot je de opleiding hebt afgerond’ of ‘ik doe het blijkbaar niet goed genoeg’. (Op)leiden wordt dan eerder een belemmering dan praktische hulp in het werk. En ja, eigenlijk weten we het allemaal wel. De (op)leidings guru’s verzinnen steeds nieuwe en mooiere modellen vanuit het individu in plaats van vanuit het werk. Google maar eens; personal journey’s, authentiek leiderschap, duurzaam inzetbaarheid etc., het ligt helemaal bij jezelf. Oh ja….., ‘burn outs’ staan ook hoog op het lijstje. Vreemd toch….?!

Mijn advies:

  1. voor de teamleider: haal zoveel als mogelijk de belemmeringen in het werk weg!
  2. voor HR: schrap alle niet-vakgerichte opleidingen in 2020!
  3. voor de teamleider en HR: ……. ‘think experiential; see what happens and act….!!