Plan …. in het Midden

Oh Jee, daar komt ie weer……de ‘vraag’ om nu eindelijk eens een ‘plan’ te maken. Waar komt die vraag vandaan? Aan wie wordt die vraag, is het wel een vraag, redelijk dwingend gesteld ? Vaak gaat het zelfstandig naamwoord ‘plan’ voorafgegaan door het bijvoeglijk naamwoord ‘actie’; een actieplan wordt gevraagd !

We weten het allemaal, er is een papieren werkelijkheid. Daarin formuleren we doelen, ieder vanuit zijn of haar eigen wereld. In het jargon van Marketing, Kwaliteit en andere bedrijfskundige aspecten dat we ons eigen gemaakt hebben hebben op de bedrijfskundige leergangen. Inmiddels hebben we ons verregaand gespecialiseerd en in de loop van de tijd ingegraven in respectievelijke stafafdelingen. De Mist in het Midden komt daar voor een groot deel vandaan.

De ‘vragende’ partij, het management gesouffleerd door de uitgegroeide stafafdelingen, geeft de ‘vraag’ door aan de leidinggevenden in het Midden van de organisatie met de woorden:’ het kan niet schelen hoe, dat is jouw verantwoordelijkheid, het gaat om het wat we gaan realiseren !! Naarmate de tijd voortschrijdt nemen de uitroeptekens toe !!! … en verdwijnen de vraagtekens. In de day2day business gaat het werk ongestoord door. De vakmensen merken alleen dat hun leidinggevende steeds meer gaat vergaderen en minder bereikbaar wordt voor hun vragen vanuit hun werk.

Onlangs was het bovenstaande onderwerp van reflectie. Waarom komt er geen plan … ? En … niemand wil eigenlijk een plan en toch ging het steeds maar weer over een plan.

Ik denk omdat dat de werkelijkheid vormt van (een deel van) de mensen die ‘managen’. Dat zie je aan de vele vergaderingen die intenties, beloften en voornemens in actielijstjes als uitkomst hebben. We kwamen in die situatie tot een werkbare omschrijving (…) van een plan: Een kort verslag of liever een ongevraagde pitch van een reflectie van iets wat je gedaan en  uitgeprobeerd hebt in het kader van je werk / klanten. Wat heb je ervan opgestoken en wat is de volgende stap / actie. ………. met welke (be)doel(ing).

En ……. het werkte. Misschien was het een ‘gelukte onverwachte handeling’ maar toch. In de volgende meeting over ‘een plan’ worden twee acties en ervaringen in lijn met het (de) (be)doel(ing) en hun consequenties voor een vervolg besproken. Natuurlijk volgen we dit proces met grote interesse en aandacht.

Metafoor…in het Midden

Wat doet een schets van een Hurricane Island Pullingboat in de mist in het Midden ?! Inderdaad dit is alleen voor ingewijden. Het verhaal gaat over hoe de ‘lessons on a pullingboat’ een metafoor kunnen zijn voor samenwerken. Een column bracht me terug naar mijn eigen ‘pulling boat’ ervaringen in 1996 die een aanzet waren voor vele ‘learning expeditions’ met bedrijfsgroepen in Nederland met onze eigen roeisloepen en MS Llandovery.

Een 10-daags programma ‘for educators’ van Outward Bound Hurricane Island langs de kust van Maine in de Verenigde Staten inspireerde ons expedities met een ’30 feet pullingboat’ in te zetten in organisatie-ontwikkelingsprogramma’s. Wij zagen daar langs de kust van Maine dat het bemannen van zo’n boot een krachtige metafoor bleek te zijn voor teams waarmee het onbespreekbare in hun samenwerking bespreekbaar werd. ‘Wat doe je als je niet meer weet wat je moet doen’ want:

‘……none had ever wresled a crowded 30-foot sprit-rigged cat ketch with a 12-oar auxiliary through the rocks, reefs and fogs of the Maine coast. That boat was their miniature planet: It had aboard all they needed to survive for the length of their planned trip. It was their means of survival and of getting anywhere; if they broke it, they were going nowhere. It had to be watched around the clock, with regular log entries. At anchor, the watch had to record soundings every half hour, and keep a journal going through their shift (while their crewmates tried to sleep on a bed of oars laid lengthwise side by side atop the seats). Uit de column van Willem Lange.

Goeie metaforen blijven kleven. ‘Nog 23 slagen roeien’ werd door ingewijden nog lang gebruikt als ze weer ‘constrains in a change-programme’ tegenkwamen. Het toverde een glimlach tevoorschijn.

Mijnen ……. in het Midden ?!

We naderen een gevaarlijk terrein in het Midden van organisaties: Meetings. Een terrein dat bezaaid is met ‘Beter weten mijnen’. Je kent ze wel van die dingen met die uiterst gevoelige uitstekels erop. Bij de geringste aanraking ontploffen ze. Na de strategische beschietingen vanuit het management ontstaat er een mist tussen de Top, het Midden en de Professionals die de interactie bemoeilijkt. Dat wordt nog eens versterkt door diverse ‘Beter weten mijnen velden’ die de talloze meetings in het Midden feitelijk zijn.

Het Midden, Mist, Mijnen ?! Wie verzint dit ? Tja ik ! Maar interessanter is het om een meeting als zo’n virtueel mijnenveld te zien, een mijn te ontdekken, te detecteren en te ontmantelen voordat die ontploft. En daardoor voorkomen dat er een heel mijnenveld in het Midden ontstaat ! Dit begint met het ontmantelen van je eigen ‘beter weten mijn’, die van eigen fabrikaat! De explosieve lading is je eigen kennis, ideeën, ervaringen, ambities, overtuigingen, prioriteiten, mentale modellen uit trainingen and more. Deze worden plotsklaps geactiveerd als je in de interactie met anderen iets hoort waar jouw explosieve lading op afgesteld staat …… en Boemmm……. je ‘beter weten mijn’ explodeert….! Van de agenda en het enthousiasme van de anderen blijft niet veel meer over dan een rokende puinhoop die na de meeting in de wandelgangen nog lang na smeult. Het begin van een nieuw beter weten mijnenveld dat de volgende meeting beloofd te gaan worden.

Als je je ervan bewust wordt dat elke deelnemer in een Meeting een ‘beter weten mijn’ bij zich draagt, zie je dat virtuele mijnen reële interactie ontploffingen veroorzaken.

De olifant … in het Midden

In een gesprek met een net gepromoveerde Strategisch Business Partner gaat het over de agenda van de Strategische Meetings in het najaar. Zij neemt daar voor het eerst aan deel. We bespreken ‘competenties’ die voor de organisatie nodig zijn om Visie en Missie waar te maken …?!

Naast competentieontwikkeling van teamleden van het management (..) ligt de focus volgens haar vooral op de leads in het midden van de organisatie, het kloppend hart van het missie-visie-realisatie proces. Het thema van deze blog natuurlijk. De Strategisch Business Partner vervolgt: ‘Competenties moeten op managementniveau worden vastgesteld en worden geïntegreerd in de aansturing met de QLTC aspecten. Dat moet eigenlijk QLTCC worden. De C van competenties toevoegen aan de aspecten van de bedrijfsvoering waarop het management dagelijks stuurt. Integraal management, rechtstreeks uit de kerncursus van Adviesgroep KOERS/NKWO uit de jaren negentig.

Competenties zijn gedragsaspecten in specifieke situaties. De aanname is dat door gedrag concreet te maken dit ook bespreekbaar wordt. Naast functiegerichte competenties zijn er ook elders verworven competenties. Maar hebt u wel eens gehoord van de te vermijden competentie; de interactie van leads met hun mensen door ‘statements’……..

‘Statements’ zijn vaak goedbedoelde ex- en impliciete verklaringen, ideeën, oplossingen, concepten, kennis, eigen ervaringen, eigen visie, agenda, suggestieve vragen ‘and more’ die leads inzetten om hun leidinggeven kracht bij te zetten. Het team wacht zo’n statement af en reageert verdedigend op wat de lead zegt en doet. Dat is niet wat de lead graag wil zien dus ………. volgt een ‘statement’ soms zonder dat iemand zich ervan bewust is.

Dit zichzelf versterkend proces wordt zelden bespreekbaar gemaakt. Of men ziet het niet of wil er om vigerende redenen zijn of haar vingers niet aan branden. De olifant in het midden blijft onbespreekbaar.

Make meetings matter … in the middle

Meetings in allerlei soorten en maten en op alle niveau’s verslinden 30-40 % van de tijd, betrokkenheid en focus van mensen in een organisatie. Dit is een ruwe schatting op basis van ‘action research’ in het midden van organisaties. Meetings matter !! Meetings ‘sublimeren’ gewenste waarden en cultuur in concrete interactiesituaties. Meetings zijn als het ware een foto van waarden en cultuur in de organisatie

Maar ook, Meetings brengen een te vermijden competentie van de mens naar boven; we horen onszelf graag praten. Die te vermijden competentie laat zich keer op keer zien in de interactie tijdens de meeting. 90 % daarvan gaat over de inhoud en heeft veelal het karakter van elkaar overtuigen van eigen goeie ideeën, oplossingen, concepten en onmisbare informatie. We zien nog steeds power points en exelsheets hoogtij vieren, vergezeld van gloedvolle monologen. Eeuwig klinkt de suggestieve vraag: zijn er nog vragen ?! Nee dus !

Make meetings matter….zeker in ‘the Middle’ dat de draaischijf is tussen ‘richting’ enerzijds en ‘uitvoering’ anderzijds. Maar hoe doe je dat ? We besteden toch al een niet te gering budget aan trainingen communicatievaardigheden ? Er zijn meer dan voldoende ‘quick wins’ hiervoor te vinden. Toch werken die maar een beetje. In de hitte van de meeting vergeten we alles en vervallen in no time in onze te vermijden competentie. Wat dan wel ?!

Meetlat: Make Meetings Matter. (om ook bestaande overleggen tegenaan te houden)

  • Hoe urgent is het om 5 ( soms zelfs meer) mensen uit hun werk te halen ?
  • Wie zijn die mensen dan ?
  • Hoe ‘richt je in’ zodat ‘ the Medium (meeting) is the Message (waarden en cultuur) ?
  • Do it yourself ; mensen doen niet wat je zegt maar wat je doet ! (geen externen / niet betrokkenen)
  • Last but not least : maak de te vermijden competentie bespreekbaar.
  • Waardeer elke Meeting; ‘how did it Matter’?!

Vertrouwen ….. in het Midden

Interessante column van Floor Rusman in het NRC over vertrouwen. Maatschappelijk en in organisaties al jaren een heikel thema. Er wordt te vlug van uitgegaan dat vertrouwen altijd nastrevenswaardig is, aldus Harvard-politicoloog Pippa Norris in haar nieuwe boek In Praise of Skepticism. Iemand kan ook teveel vertrouwen hebben: goedgelovigheid heet dat. Complotdenkers staan bijvoorbeeld cynisch tegenover de gevestigde macht maar zijn juist goedgelovig jegens hun zelfgekozen autoriteiten. Een tekort en een overschot aan vertrouwen gaan hier samen. Sociale wetenschappers bekijken vertrouwen te veel vanuit de ogen van gezagsdragers (lees ook managers). Voor hen is vooral een tekort aan vertrouwen zorgwekkend. Maar een overschot kan net zo goed problematisch zijn: als mensen politici / gezagsdragers/managers blindelings vertrouwen kan ongewenst gedrag voortbestaan. Een sceptische houding tegenover autoriteit bevindt zich midden op het spectrum tussen cynisme en goedgelovigheid. Volgens Norris gaat het om vertrouwenwaardigheid; het sceptische oordeel over iemands prestaties, aan de hand van drie aspecten; integriteit, onpartijdigheid en competentie. Niet alleen bij politici!

Vergadertijgers .. in het Midden ?

Hoe zit het bij jullie? Ik las onlangs dat iemand die werkt in het midden van de organisatie ‘gemiddeld’ een dag per week besteedt aan overleg. Vergadertijgers ? Niemand is er blij mee maar ziet niet waardoor het wordt veroorzaakt. Meer vergaderen leidt tot ‘inflatie’, waardevermindering, ervan en is meestal een signaal dat er iets niet goed zit in het primaire proces waardoor de ‘regelnoodzaak’, toeneemt. Vergaderen dus !

Een goed georganiseerd primair proces kent zo weinig mogelijk overdrachtspunten. Daar ontstaat de noodzaak tot afstemming; de regelnoodzaak. Deze minimale regelnoodzaak beantwoordt je met een maximaal regelvermogen; de bevoegdheid van professionals en leads om zelfstandig in te grijpen zonder voorafgaande afstemming met derden.

De verhouding regelnoodzaak/regelvermogen is de basis voor een evenwichtige interactiestructuur. Als je dan met onderzoekende interactievaardigheden kunt werken is er niet veel meer nodig om van het etiket ‘vergadertijgers in het midden’ af te raken. (-:

Botsende beelden ……. in het Midden

Reacties op mijn plaatjes zijn verschillend ; ‘probeer je aan te geven dat…..? ‘ of ‘ interessant, weg van de hokjes schema’s’ ook ‘ ik snap niks van die plaatjes’ en iemand die een hardcopy meeneemt van een van de plaatjes in een gesprek. Natuurlijk zijn die plaatjes mijn eigen jargon en vergroten ze soms eerder botsingen tussen beelden over de werkelijkheid dan dat ze die verduidelijken. Maar je merkt meteen als het lukt om in een gesprek vanuit een nieuwsgierige houding goeie vragen te stellen. (jargon in het plaatje: onderzoekende interactie)

Ok, waar zit mijn jargon ? Hier komen mijn ‘tags’….. onderzoekende interactie, system in the room, law of the 2 feet, action learning research, primaire proces, mist in the middle, kritische interactie situatie, natuurlijke ontwikkeling, statements zijn statisch questions zijn dynamisch, systems, verkleinen regelnoodzaak en vergroten regelvermogen ….. tja er zijn er meer scrol maar eens door mijn blog geschiedenis.

Zorg dat je erbij komt … het Midden

De plaatjes worden wel steeds ingewikkelder zei Bob. Dat moet dan maar….. zei ik. Het blijven beelden van werkelijkheden die nooit het hele verhaal vertellen maar ik word zo blij van de plaatjes dat ik ze telkens weer met een knipoog plaats. Ook deze weer. Deze ‘rich picture’ gaat over een ‘virtuele vrijhaven’; een minimale structuur die de hokjesgeest in een organisatie te lijf gaat. Wie heeft nooit het gevoel dat hij of zij een achterhoedegevecht voert onder ‘false flags’ van continu verbeteren of klantgericht werken? Ook een enthousiaste slogan na een leiderschapsprogramma; ‘prioriteit stellen je kunt het zelf’ sneuvelt in de mist van van de trickel down statements. Wat wel overleeft blijkt is de ‘band of brothers and sisters’ die in zo’n programma als het ware kans hebben gezien een vrije ruimte te creëren om samen echt de problemen op de werkvloer aan te vallen. Zonder de last van allerlei concepten, procedures, adviezen, statements, coaching etc. gaan ze met ‘minimale specificaties’ aan de slag in een wat we hier maar even noemen een ‘virtuele vrijhaven’. Deze spec’s zijn:

•Time & Place •System in the room •Law of the 2 feet •3 situations of natural development •You are crew not passenger.

Mensen die in het verleden een ervaringsgericht programma hebben gedaan met ‘Training aan Boord’ herkennen deze aspecten zonder twijfel. Ik ga daar hier ook niet verder op in omdat ‘ antwoorden statisch zijn en vragen dynamisch’. Ook weer zo’n een….!!
Zorg dat je erbij komt en meedoet in zo’n vrijhaven achtige ruimte…. in het midden.

Kwadrant … in het Midden

De trouwe zoekplaatjesliefhebber herkent de vier ‘pictures’ in het kwadrant ongetwijfeld uit eerdere blogs. Het zijn voor mij de vier kernaspecten om naar een kritische interactiesituatie te kijken ! Door in te zoomen op een aspect ga je de diepte in zonder de samenhang met de andere aspecten uit het oog te verliezen. Het is ‘de moeder van alle plaatjes’. Samenhang is natuurlijk de cliffhanger. Mooi gezegd maar de praktijk is weerbarstig. Er dient zich een probleem aan dat moet worden opgelost en dan hup …..de volgende brand blussen; inzoomen … en oplossen!

Onlangs, een senior marketingmanager. Loopt tegen een briljante oplossing aan voor een logistiek vraagstuk. Enthousiast mailt hij zijn collega van logistiek en schiet een afspraak in. Voorwaar zou ik zeggen, let op, daar komt een kritische interactiesituatie aan. ‘Graas’ eerst even de vier kwadranten af voordat je op de rode mailknop drukt.

Een beetje onbezonnen en niet gehinderd door een of ander kwadrant verzeilen drie professionals inderdaad in een kritische interactiesituatie. Die loopt niet zoals gehoopt door de initiatiefnemer. Die ziet achteraf ook wel dat hij tekort is geschoten in de ‘interactie van het moment’. Maar er is dus meer! Niet alleen de interactie bleek inderdaad de kenmerken te hebben gehad van een soort ‘tell sell’ enthousiasme ook de rollen in die situatie bleken niet helder.

Dat ‘afgrazen’ van de vier aspecten van een kritische interactiesituatie leidt altijd tot ‘food4toughts’ en tot interessante acties op de 4 kwadranten.