Silo’s … in het Midden

Je bent wat je ziet…?! Onlangs in een interessant gesprek met een Lead in het Midden, vroeg ik een tekening te maken van de organisatie. Natuurlijk verscheen de niet te vermijden ‘hierarchische hark’; wie is geplaatst boven wie maar ook ‘denkbeeldige ‘silo’s’ in de aansturing op de aspecten Q kwaliteit, L Logistiek, T Tijd en C kosten. In combinatie met een ‘power-point en excel-sheet’ regime/cultuur zou je eigenlijk in het bovenstaande plaatje de ‘interactiemist’ dikker moeten maken om in de buurt te komen van de realiteit van elke dag.

Het is niet vreemd dat ‘samenwerken’ in allerlei gremia, de politiek, in organisaties, maatschappelijk, hoog in het vaandel staat in de (externe) communicatie. De statements zijn niet van de lucht; ‘het gaat om samenwerken’, ‘alleen samen kunnen we……’, ‘niemand kan het alleen’, enzovoort. Vervolgens richten we dat ‘samenwerken’ in door het werk op de vloer op te knippen in deeltaken. De coördinatie noodzaak die daardoor ontstaat richten we vervolgens ook weer in door op te knippen in aspecten; de denkbeeldige silo’s in het Midden!

Als je het wilt zien organiseren we onze eigen ellende en noemen het dan ‘toenemende regelgeving’ of ‘managementlagen’. Alsof het een natuurverschijnsel is. Bij gebrek aan inzicht richten we ons op individuele competenties als ‘samenwerken en leiderschap’. Alsof de interactiemist die we dagelijks ervaren aan individuele tekortkomingen ligt.

Die georganiseerde ellende sublimeert bij de Leads in het midden van organisaties! Zij worden verantwoordelijk gehouden voor het integreren van QLTC resultaten in werksystemen: Klanten, Vakmensen, Techniek. Vaak met te weinig mogelijkheden om in te grijpen. Dat schuurt. Als je dit niet ziet ga dan maar eens op onderzoek uit bij die mensen. Begin dan vanuit een ‘open’ houding; beste lead, waar heb je last van in je werk ?! En luister. Succes.

Dakpannen ….. in het Midden

….. en hoe nu verder..? Hoe houden we ‘het’ wat dat ook moge zijn vast..? Veel gehoorde vragen na weer een sessie over veranderen, leren en ontwikkelen. Professor Albert van Assen onderzocht in 1997 patronen in ontwikkeling van vakmanschap als basis voor het verbeteren van werksystemen ( werk, vakmensen, klanten ). En het Middenkader gaat een noodzakelijke verandering in de organisatie pas dragen als er een helder perspectief voor henzelf is. Dus vakmanschap ontwikkelen en perspectief geven ! Dat doe je door systematisch ‘dakpansgewijs’ mensen te faciliteren nieuwe taken te laten leren, dit actief te volgen en te waarderen.

De kern van een dakpan is de ‘overlapping’ tussen wat je goed kunt en wat je gaat leren door te doen. Goeie overlappingen voorkomen lekkages; kennis die obsoleet wordt. Het onderzoek van van Assen laat zien dat succesvolle veranderingen gedragen worden door deze individuele leerpatronen. Ook Mckinsey verwijst daarnaar in het artikel ‘ Experiential Learning what’s missing in most change programs’ uit 2015.

Ook in onze ‘IRISLabs’ die wij sinds 1994 met tal van bedrijven uitvoeren, zien wij realtime succesvollere teams ontstaan als het dakpan patroon optreedt. Het blijft de kunst om in de weerbarstige praktijk de dakpannen te blijven leggen. Een lek ontstaan voordat je het weet met alle gevolgen van dien.

What to do ……. in the Middle

Een tekening zegt wellicht meer dan …. maar laat ook maar een deel van de werkelijkheid zien. Desalniettemin levert het soms voldoende stof op voor een goed gesprek dat dan neerslaat in een ‘rich picture’ zoals hierboven. In dit geval was het een gesprek met een operations manager over wat zijn ‘leads minimaal moeten doen’. Een erg goeie vraag; wat ze MINIMAAL moeten doen en dus wanneer ze iets NIET moeten doen.

De old school consultancy heeft het vooral over wat ‘ze wel moeten doen’. Dus vooruit voor deze ene keer zijn we in ons gesprek ook daar maar gaan zoeken; wat een direct leidinggevende minimaal moet doen en dus moet kunnen!! En, ik ben aangenaam verrast over de uitkomst van dat gesprek. Veel minimaler wordt het niet….(-:

  1. Het opleiden van de vakmensen in de teams,
  2. Het helpen van collega leads in de productieketen
  3. Het kritisch onderzoeken van statements vanuit het management.

Opleiden, helpen en onderzoeken in interactiesituaties met vakmensen, collega-leads en management. Geen micro- maar minmaal management in the Middle. De vraag blijft natuurlijk hoe doe je dat dan als middle ?! Maar daar kun je mee aan de slag. Opleiden, helpen en onderzoeken kun je leren in het werk. Daar is minimale consultancy of coaching voor nodig.

Tot drie tellen …. in het Midden

1,2,3 en …. 4 is een ervaringsgerichte ontwikkelingsbenadering van mensen in hun werk. Onlangs werd ik gepakt door de vraag van Deborah Rowland in de Harvard Business Review; ‘Why Leadership Development isn’t developing leaders ?’ Als onderzoeker van leiding in het midden van organisaties en coach van vele IRIS ervaringsgerichte leiderschaps ‘labs’ in verschillende organisaties las ik nieuwsgierig verder:

……… ‘four appreciated factors that lie at the heart of good, practical leadership development’: making it experiential; influencing participants ‘being’ not just their ‘doing’; placing it into its wider, systemic context; and enrolling faculty who act less as experts and more as Sherpas….’. Uit mijn hart gegrepen.

Het ‘IRIS Lab’ is al jarenlang en voor verschillende ‘middens’ in organisaties precies dat !! Het ervaren van de dynamiek van (niet) leiden, samenwerken, het effect van vakmanschap ontwikkeling, wat doet reflecteren, relatie met klanten en management etc. Het ‘tot drie tellen’ staat voor de ervaringen van en vormen een soort van kapstok voor de deelnemers uit de IRISLabs. En de 4 …blijft de cliffhanger in dit stukje……. (-: Een modelletje is slechts een deel van de werkelijkheid …………

Ja maar … in the Middle

Van ‘ ja maar…’ naar ‘ ja en…’ interactie in het midden van de organisatie ! Van ‘blauw’ naar ‘groen’ in de kleurentest? En zo gemakkelijk gaat dat blijkbaar niet als je als manager bent opgeleid met het Angelsaksische paradigma. Die kleurentest moet je trouwens snel vergeten voordat je er zelf in begint te geloven. Iemand is niet blauw, geel of groen! Elke (interactie)situatie is anders en vraagt telkens weer om een ‘open mind’ en niet een concept uit het het verleden. Herhalen is geen optie. Wat dan…?!

Iets dat iemand die de verantwoordelijkheid voor een werksysteem ( team ) krijgt op het zelfde moment dat hij ja zegt tegen die klus voor zichzelf uitschakelt: vragen stellen. Vanaf dat moment worden het statements ! Om in de kleuren te blijven; de blauwe pijlen in het plaatje zijn statements, de groene pijlen staan voor vragen. Overigens is daar van alles over te vragen natuurlijk; hoe zit het dan met de Missie en Visie !?, het gaat toch over QLTC daar moeten we duidelijk over zijn !? klanten- en personeels enquetes zijn toch ook vragen !? doelen en resultaten daar gaat het toch om !? …. en meer. De voorste linie; middenkader, direct leidinggevenden, vakmensen en professionals hebben andere vragen. Vraag het ze maar eens !

Systeemintegrator …….. in het Midden

Onstuimige tijden… wispelturige klanten… improviserende leveranciers… afschalen en weer opschalen…. ambitieuze doelen …. loyale vakmensen die… ‘onverwacht’ vertrekken ….. en management dat toch vooral blijft kijken naar en ingrijpt op een aspect van de bedrijfsvoering de grote C van kosten ! Een interessant ‘tableau de la troupe’.

‘Leading the Middle’ gaat over het integraal kijken naar en leiden van een ‘werksysteem’; een team, afdeling, project, dat uit veel meer aspecten bestaat dan alleen de dominante C het kostenaspect uit de verzameling QLTC. Om effectief te sturen op deze resultaten is een bredere oriëntatie nodig; een systeemintegrator in het midden!

Een systeemintegrator is een persoon of bedrijf dat verschillende componenten combineert tot een volledig werkend systeem.’ Dat beloven veel bedrijven aan hun klanten. Intern bij managers en leidinggevenden zie je die integrerende houding minder, daar overheerst het sturen op delen, aspecten! Het dominante aspect is de C gevolgd door Q,L en T zij het in het licht weer van de C! Waar blijft de integratie ?

Vooruit een ‘tooltje’. Integreren doe je door je als verantwoordelijke voor een werksysteem te richten op het hele systeem in plaats van op een aspect. Je kunt daartoe kijken met de CATWOE bril; dit zijn de elementen van een systeem dat QLTC resultaten mogelijk maakt. Hulpvragen:

  • C= Client : wie heeft er voordeel ( of nadeel ) van de output ?!
  • A= Actoren : wie realiseren de output ?!
  • T= Transformatie : het proces dat de input verandert in output.
  • W= Weltview : het bredere plaatje; wie zijn stakeholders ?!
  • O= Owner : Wie kan het proces stoppen ?!
  • E= Environment constrains ; welke zijn de beperkingen in de directe omgeving.

En weer een plaatje dat we in het kader van systeemintegratie in the middle een ‘Rich Picture’ noemen.

Experience the talk …….and walk

Op 23 juni 1988 hield James Hansen, directeur van het Institute for Space Studies van de NASA, zijn verhaal tijdens een hoorzitting in de senaat over klimaatverandering. De democratische senator Timothy Wirth had hem uitgenodigd. Hansen:’ het is de hoogste tijd om te stoppen met het gewauwel en te erkennen dat het bewijs dat het broeikaseffect bestaat nogal sterk is’.

Later vertelde Wirth dat hij speciaal voor de gelegenheid de ramen in het zaaltje de hele nacht had opengezet waardoor de airco op tilt sloeg en het er stikheet was. Zo konden leden van de commissie Energie en grondstoffen volgens hem al vast aan den lijve ondervinden wat klimaatverandering voor de wereld in petto had. (NRC 7-8-21)

Een prachtig voorbeeld hoe je een situatie in het heden, de hoorzitting, zo kunt regisseren dat een abstracte boodschap, opwarming door klimaatverandering, een concrete ervaring wordt. Experience the talk … !

Interessant om als ‘lead in the Middle’ zo’n ‘experiential initiative’ te bedenken voor een kritische interactiesituatie. Uhh…?!!

Seeing systems …. in the Middle

Het is vakantietijd en dat kun je wel zien aan het plaatje. Geen onderwerp. Voor de geïnteresseerde ‘zoekplaatjesmaker’ biedt dat enige ruimte voor …… reflectie..?! Effe geen QLTC discussie, effe aandacht voor wat terminologie van ‘seeing systems’. En verder……. geen toelichting alles kun je opzoeken ‘for free’…….. Fijne vakantie…. hopelijk wordt het geen zoekplaatje .

V’s … in the Middle

‘Plaatjes maken’ kan een probleemgericht zoekproces ondersteunen. In dit geval wordt in eerste instantie de de vraag gesteld; ‘hoe kunnen we de slagkracht van ons middenkader versterken.’ In een goed gesprek ontstond al schetsend het bovenstaande plaatje. V1 = Vakmanschap en V2 = Vakmanschap + Vragen stellen. We hebben meer ‘groen’ nodig. ‘Blauw’ hebben we genoeg. Vakmanschap en vragen stellen komen eerst.

Plan B …… in the Middle

Als je het niet meer weet, na talloze gesprekken, eindeloze vergaderingen en HR interventies krijg je het advies: doe maar een leiderschapstraining of iets met persoonlijke ontwikkeling. Kijk maar eens in deze brochure daar vind je vast wel een titel die je aanspreekt. OK ?!

Enigszins verdwaasd loop je met een folder van een trainingsinstituut in je hand de werkvloer weer op. De lean trainingen die iedereen onlangs moest volgen hebben ook niks opgeleverd. Je weet het nu zeker; het is tijd voor Plan B !!

Plan B: (QLTC)V wordt V(QLTC)

  1. Stel als Middle vast met wie je verder wilt en kunt. Neem actie !
  2. Organiseer een ‘system in the room meeting’: Waar hebben jullie last van in het werk ?!
  3. Activeer ‘onderzoek in eigen werk’ !
  4. Opvolgen en waarderen !

Oh ja, ‘skip’ ineffectieve meetings en zorg voor interne coaching door een ‘sherpa’. En ….. maak het bovenstaande versje af en kleur het plaatje..!! Keep on asking (-: