Zorg dat je erbij komt … het Midden

De plaatjes worden wel steeds ingewikkelder zei Bob. Dat moet dan maar….. zei ik. Het blijven beelden van werkelijkheden die nooit het hele verhaal vertellen maar ik word zo blij van de plaatjes dat ik ze telkens weer met een knipoog plaats. Ook deze weer. Deze ‘rich picture’ gaat over een ‘virtuele vrijhaven’; een minimale structuur die de hokjesgeest in een organisatie te lijf gaat. Wie heeft nooit het gevoel dat hij of zij een achterhoedegevecht voert onder ‘false flags’ van continu verbeteren of klantgericht werken? Ook een enthousiaste slogan na een leiderschapsprogramma; ‘prioriteit stellen je kunt het zelf’ sneuvelt in de mist van van de trickel down statements. Wat wel overleeft blijkt is de ‘band of brothers and sisters’ die in zo’n programma als het ware kans hebben gezien een vrije ruimte te creëren om samen echt de problemen op de werkvloer aan te vallen. Zonder de last van allerlei concepten, procedures, adviezen, statements, coaching etc. gaan ze met ‘minimale specificaties’ aan de slag in een wat we hier maar even noemen een ‘virtuele vrijhaven’. Deze spec’s zijn:

•Time & Place •System in the room •Law of the 2 feet •3 situations of natural development •You are crew not passenger.

Mensen die in het verleden een ervaringsgericht programma hebben gedaan met ‘Training aan Boord’ herkennen deze aspecten zonder twijfel. Ik ga daar hier ook niet verder op in omdat ‘ antwoorden statisch zijn en vragen dynamisch’. Ook weer zo’n een….!!
Zorg dat je erbij komt en meedoet in zo’n vrijhaven achtige ruimte…. in het midden.

Kwadrant … in het Midden

De trouwe zoekplaatjesliefhebber herkent de vier ‘pictures’ in het kwadrant ongetwijfeld uit eerdere blogs. Het zijn voor mij de vier kernaspecten om naar een kritische interactiesituatie te kijken ! Door in te zoomen op een aspect ga je de diepte in zonder de samenhang met de andere aspecten uit het oog te verliezen. Het is ‘de moeder van alle plaatjes’. Samenhang is natuurlijk de cliffhanger. Mooi gezegd maar de praktijk is weerbarstig. Er dient zich een probleem aan dat moet worden opgelost en dan hup …..de volgende brand blussen; inzoomen … en oplossen!

Onlangs, een senior marketingmanager. Loopt tegen een briljante oplossing aan voor een logistiek vraagstuk. Enthousiast mailt hij zijn collega van logistiek en schiet een afspraak in. Voorwaar zou ik zeggen, let op, daar komt een kritische interactiesituatie aan. ‘Graas’ eerst even de vier kwadranten af voordat je op de rode mailknop drukt.

Een beetje onbezonnen en niet gehinderd door een of ander kwadrant verzeilen drie professionals inderdaad in een kritische interactiesituatie. Die loopt niet zoals gehoopt door de initiatiefnemer. Die ziet achteraf ook wel dat hij tekort is geschoten in de ‘interactie van het moment’. Maar er is dus meer! Niet alleen de interactie bleek inderdaad de kenmerken te hebben gehad van een soort ‘tell sell’ enthousiasme ook de rollen in die situatie bleken niet helder.

Dat ‘afgrazen’ van de vier aspecten van een kritische interactiesituatie leidt altijd tot ‘food4toughts’ en tot interessante acties op de 4 kwadranten.

Werkend overleg … in het Midden

Het zal bij jullie wel niet zo zijn ?! Het reguliere werkoverleg met een agenda zoals links in het plaatje. Een dag eerder met een mail voorafgegaan; ‘of je nog punten voor de agenda hebt ? Bij het begin van het overleg pakt iedereen een bekertje koffie en schuift net iets te laat aan aan de tafel in een kale ruimte die normaal niet in gebruik is. De leidinggevende zit al aan het hoofdeind van de tafels in carre-opstelling en opent het werkoverleg met de mededeling dat het jammer is dat het door drukte zo vaak is uitgesteld. Belangrijkste zaken eerst natuurlijk; de mededelingen uit het managementeam. Iedereen nipt aan de koffie nu ie nog warm is en zit zwijgend. Er zijn geen vragen over de informatie vanuit het managementteam en omdat de voorzitter geen stiltes kan verdragen gaat hij of zij snel verder met de maandresultaten van het bedrijf. Ook geen vragen. Immers die informatie kun je gewoon lezen in de maandrapportages. Bij gebrek aan ingekomen agendapunten komt er nog een WVTT-poging soms wanhopig gevolgd door een rondvraag waarna iedereen het lege koffiebekertje in de afvalbak gooit en snel terug gaat naar de werkplek. Immers, het werk gaat gewoon door !

Dit noemen we al decennia lang ‘werkoverleg’. Ingevoerd tegelijkertijd met beoordelingsgesprekken door wat destijds personeelszaken heette. Deze speerpunten van sociaal beleid uit de ‘seventies’ zijn ondanks alle HR ‘disrupties’ en -‘revoluties’ sinds die tijd hoegenaamd onveranderd.

Het is geen ideologische strijd, het is alert zijn in een belangrijk interactiemoment. Dit leg ik niet verder uit! Te vaak ontbreekt de oriëntatie op de ‘bottom line’ van de organisatie of zoals in het Rijnlands Organiseren wordt genoemd ‘de eerste linie’. (On)bewust creëren mensen die verantwoordelijkheid hebben voor een werksysteem daardoor een top-down cultuur en bedienen zich van een statement-achtig taalgebruik. Dat mondt uit in de teleurstelling dat vakmensen geen initiatief nemen of te weinig met ideeën komen. Als leidinggevende ‘moet je alles zelf doen’. Zie ‘Het geheim van het leidinggevend algoritme’ 13 februari 2020.’

Begin eens met de procedure van het klassieke en kritische interactiemoment het Werkoverleg te veranderen. Organiseer ‘vragen stellen’ in in de structuur van het overleg. Als leidraad: ‘Waar heb je last van in je werk’ als belangrijkste agendapunt. Geen voorbereiding meer nodig ! Hierdoor wordt een werkoverleg werkend overleg. De interactie wordt warm en de koffie wordt koud (-: .

Lineair of circulair … in het Midden

Zoekplaatjes zijn leuk. Zoek de verschillen…….

Welk bedrijf heeft niet iets van circulair in haar missie deze dagen. We formuleren doelstellingen ‘bij de vleet’ voor in 2030 en 2050, veelgehoorde streefdata. Zo ver in de toekomst worden het vage beloften ‘ voor de bühne’. Vooral als ‘missies’ enthousiast extern worden gecommuniceerd bekruipt mij de vraag; hoe is het intern gesteld met de vaak weerbarstige praktijk van elke dag in het primaire proces ofwel het werk op de vloer ? De C in het acroniem QLTC staat nog steeds voor Cost en niet voor Circulair.

Waar kijk je eigenlijk naar als je je organisatie beoordeelt op ‘Circulariteit’ ? Gebruiken we recyclebare koffiebekertjes? Scheiden we ons afval? Is er niet teveel ‘waste’ in onze processen? Welk keurmerk hebben onze producten? Hoe zit het met energieverbruik? En zo verder. Soms wordt de relatie gelegd met ‘duurzame inzetbaarheid’ (…..) maar zelden hoor je iets over hoe circulair zijn onze interactieprocessen eigenlijk?

Ik zou zeggen zoek de verschillen, maak het versje af en kleur de plaatjes; hoe circulair zijn de interactieprocessen in jouw organisatie ? Het te onderzoeken statement is: geen circulaire resultaten zonder circulaire interactie ! Succes!

Meester-meester …. in het Midden

Iedereen kent het Meester-Gezel-systeem voor het opbouwen van vakmanschap. Maar ooit gehoord van het Meester-Meester-systeem ? Wat is het werk en het vereiste vakmanschap van de Meester ? En ja, het zijn vaak de goede vakmensen/professionals die lead worden en zo blootgesteld worden aan het risiko van het ‘Peters Principle’; In een hiërarchie stijgt elke werknemer tot zijn niveau van onbekwaamheid. Eenmaal ‘Master’ in je vak wil niet zeggen dat je direct een goede ‘lead in the Middle’ bent ! In mijn stukje ‘ Dakpannen in het Midden’ ( 9 december 2021 ) heb ik het over het ‘dakpansgewijze’ opbouwen van een loopbaan. Dat stopt niet als je in het middenkader gaat acteren, integendeel zelfs. Doordat het werk abstracter wordt, opleiden van mensen, coachen, leiden etc. moet het ontwikkelen van de verschillende rollen in het Midden ( zie bijdrage 15 november 2021 ) concreet en bespreekbaar worden gemaakt om het vakmanschap van de ‘Meester in het Midden’ te (helpen) ontwikkelen.

Ik ben een sterke voorstander van een Meester-Meester systeem waarbij ‘meesters’ in het middelmanagement van de organisatie een ‘virtuele vrijhaven’, speelruimte creëren om hun eigen werk te onderzoeken door met elkaar te sparren. Dat kan op verschillende manieren maar lukt alleen als de ‘Top’ naast QLTC ook kan leiden door vragen te stellen. In het Engels klinkt het krachtiger: Leading by Questions !

Circulair … in het midden

Of ……… hoe we als leidinggevende onze eigen lineaire ellende veroorzaken ….

Als leidinggevende leren we bij het NCOI, SBW,BSN, IBW etc. gedrag van medewerkers te analyseren door het op te knippen in competenties en vervolgens te beoordelen met ‘Stars’. De belangrijkste component van deze methode; de S van situatie, immers situatie veroorzaakt gedrag, wordt vaak geïnterpreteerd met het ‘ceteris paribus’ paradigma uit de economische ‘wetenschap’; mits overige omstandigheden constant blijven. De afgelopen jaren zijn competenties toegevoegd aan het lineaire beheers instrumentarium van managers. Naast Q,L,T, C nog een C, komen als afzonderlijke aspecten terecht op de werkvloer, top down aangestuurd vanuit de verschillende disciplines Kwaliteit, Logistiek, Productie, Financiën en HR. Dat gaat ‘m niet worden toch?! En dat is ook al lang duidelijk ?!

De organisaties met dit soort patronen hebben het in hun interactie naar buiten vaak over ‘circulair’; duurzame producten, groene energie en partnerships ipv klanten etc. Intern slaat ‘lineair’ de klok.

Zonder dat je intern serieus de patronen in je interactie onderzoekt wordt je extern nooit circulair ervaren! Lineair aansturen creëert lineair gedrag, mist in het midden en obsolete output door de organisatie. Hoe doorbreek je een lineair interactie patroon ?

Kritische situaties zijn de momenten om je eigen patroon te doorbreken. In de interactie met vakmensen, professionals, klanten komen alle aspecten samen. Het bovenstaande ‘rich picture’ geeft een beeld van hoe een interactiepatroon van een lead kan verlopen. En ja, iemand doet wat jij doet ! Je creëert je eigen ellende en dat is toch mooi om te weten …….

Silo’s … in het Midden

Je bent wat je ziet…?! Onlangs in een interessant gesprek met een Lead in het Midden, vroeg ik een tekening te maken van de organisatie. Natuurlijk verscheen de niet te vermijden ‘hierarchische hark’; wie is geplaatst boven wie maar ook ‘denkbeeldige ‘silo’s’ in de aansturing op de aspecten Q kwaliteit, L Logistiek, T Tijd en C kosten. In combinatie met een ‘power-point en excel-sheet’ regime/cultuur zou je eigenlijk in het bovenstaande plaatje de ‘interactiemist’ dikker moeten maken om in de buurt te komen van de realiteit van elke dag.

Het is niet vreemd dat ‘samenwerken’ in allerlei gremia, de politiek, in organisaties, maatschappelijk, hoog in het vaandel staat in de (externe) communicatie. De statements zijn niet van de lucht; ‘het gaat om samenwerken’, ‘alleen samen kunnen we……’, ‘niemand kan het alleen’, enzovoort. Vervolgens richten we dat ‘samenwerken’ in door het werk op de vloer op te knippen in deeltaken. De coördinatie noodzaak die daardoor ontstaat richten we vervolgens ook weer in door op te knippen in aspecten; de denkbeeldige silo’s in het Midden!

Als je het wilt zien organiseren we onze eigen ellende en noemen het dan ‘toenemende regelgeving’ of ‘managementlagen’. Alsof het een natuurverschijnsel is. Bij gebrek aan inzicht richten we ons op individuele competenties als ‘samenwerken en leiderschap’. Alsof de interactiemist die we dagelijks ervaren aan individuele tekortkomingen ligt.

Die georganiseerde ellende sublimeert bij de Leads in het midden van organisaties! Zij worden verantwoordelijk gehouden voor het integreren van QLTC resultaten in werksystemen: Klanten, Vakmensen, Techniek. Vaak met te weinig mogelijkheden om in te grijpen. Dat schuurt. Als je dit niet ziet ga dan maar eens op onderzoek uit bij die mensen. Begin dan vanuit een ‘open’ houding; beste lead, waar heb je last van in je werk ?! En luister. Succes.

Dakpannen ….. in het Midden

….. en hoe nu verder..? Hoe houden we ‘het’ wat dat ook moge zijn vast..? Veel gehoorde vragen na weer een sessie over veranderen, leren en ontwikkelen. Professor Albert van Assen onderzocht in 1997 patronen in ontwikkeling van vakmanschap als basis voor het verbeteren van werksystemen ( werk, vakmensen, klanten ). En het Middenkader gaat een noodzakelijke verandering in de organisatie pas dragen als er een helder perspectief voor henzelf is. Dus vakmanschap ontwikkelen en perspectief geven ! Dat doe je door systematisch ‘dakpansgewijs’ mensen te faciliteren nieuwe taken te laten leren, dit actief te volgen en te waarderen.

De kern van een dakpan is de ‘overlapping’ tussen wat je goed kunt en wat je gaat leren door te doen. Goeie overlappingen voorkomen lekkages; kennis die obsoleet wordt. Het onderzoek van van Assen laat zien dat succesvolle veranderingen gedragen worden door deze individuele leerpatronen. Ook Mckinsey verwijst daarnaar in het artikel ‘ Experiential Learning what’s missing in most change programs’ uit 2015.

Ook in onze ‘IRISLabs’ die wij sinds 1994 met tal van bedrijven uitvoeren, zien wij realtime succesvollere teams ontstaan als het dakpan patroon optreedt. Het blijft de kunst om in de weerbarstige praktijk de dakpannen te blijven leggen. Een lek ontstaan voordat je het weet met alle gevolgen van dien.

What to do ……. in the Middle

Een tekening zegt wellicht meer dan …. maar laat ook maar een deel van de werkelijkheid zien. Desalniettemin levert het soms voldoende stof op voor een goed gesprek dat dan neerslaat in een ‘rich picture’ zoals hierboven. In dit geval was het een gesprek met een operations manager over wat zijn ‘leads minimaal moeten doen’. Een erg goeie vraag; wat ze MINIMAAL moeten doen en dus wanneer ze iets NIET moeten doen.

De old school consultancy heeft het vooral over wat ‘ze wel moeten doen’. Dus vooruit voor deze ene keer zijn we in ons gesprek ook daar maar gaan zoeken; wat een direct leidinggevende minimaal moet doen en dus moet kunnen!! En, ik ben aangenaam verrast over de uitkomst van dat gesprek. Veel minimaler wordt het niet….(-:

  1. Het opleiden van de vakmensen in de teams,
  2. Het helpen van collega leads in de productieketen
  3. Het kritisch onderzoeken van statements vanuit het management.

Opleiden, helpen en onderzoeken in interactiesituaties met vakmensen, collega-leads en management. Geen micro- maar minmaal management in the Middle. De vraag blijft natuurlijk hoe doe je dat dan als middle ?! Maar daar kun je mee aan de slag. Opleiden, helpen en onderzoeken kun je leren in het werk. Daar is minimale consultancy of coaching voor nodig.

Tot drie tellen …. in het Midden

1,2,3 en …. 4 is een ervaringsgerichte ontwikkelingsbenadering van mensen in hun werk. Onlangs werd ik gepakt door de vraag van Deborah Rowland in de Harvard Business Review; ‘Why Leadership Development isn’t developing leaders ?’ Als onderzoeker van leiding in het midden van organisaties en coach van vele IRIS ervaringsgerichte leiderschaps ‘labs’ in verschillende organisaties las ik nieuwsgierig verder:

……… ‘four appreciated factors that lie at the heart of good, practical leadership development’: making it experiential; influencing participants ‘being’ not just their ‘doing’; placing it into its wider, systemic context; and enrolling faculty who act less as experts and more as Sherpas….’. Uit mijn hart gegrepen.

Het ‘IRIS Lab’ is al jarenlang en voor verschillende ‘middens’ in organisaties precies dat !! Het ervaren van de dynamiek van (niet) leiden, samenwerken, het effect van vakmanschap ontwikkeling, wat doet reflecteren, relatie met klanten en management etc. Het ‘tot drie tellen’ staat voor de ervaringen van en vormen een soort van kapstok voor de deelnemers uit de IRISLabs. En de 4 …blijft de cliffhanger in dit stukje……. (-: Een modelletje is slechts een deel van de werkelijkheid …………